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管理内涵
体系构成：
目标管理
思想基础
基本原则
详细阐述
案例分析
管理内涵
data/attachment/portal/201111/06/133125s17n1ypapssma7qa.jpgOEC管理法
OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写。
OEC"内容--
O--Overall海尔称其为全方位
E--Everyone指每个人，
Everything指每件事，
Everyday指每一天；
C--Control控制，
C--Clear清理，
OEC"管理法也可表示为：
日事日毕日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。
体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
目标管理
data/attachment/portal/201111/06/13312664g36373i3kyqyg3.jpgOEC管理法
OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。
首先确定目标；
日清是完成目标的基础；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
data/attachment/portal/201111/06/1331262ems3et2bgeutfmk.jpgOEC管理法
管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。
OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“持续”的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是解决了这个问题。
思想基础
OEC管理法的思想基础是斜坡球体论，即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。
基本原则
data/attachment/portal/201111/06/1331371cohh87n5weojzeh.jpgOEC管理法
海尔OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：
一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；
二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；
三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。
详细阐述
data/attachment/portal/201111/06/133137alt5hztl9856tlgp.jpgOEC管理法
海尔是20世纪中国出现的奇迹之一，一个亏损147万元的小厂17后之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长31万多倍，并保持年80%的平均增长速度。
从海尔的成功当中，总结出一套OEC管理方法。作为一个成长中的企业，人们需要借鉴先进的管理方法，我们将逐步在企业中推行OEC（日清法）。人们把日清法的含义在这里做一个宣传，希望广大员工理解OEC管理法的精髓和内涵，并把它灵活运用到工作中去，一定会使我们的工作有一个崭新的变化。在全体员工的努力下，人们一定能转变观念，克服惰性，使人们的企业持续不断的向前发展，走向成功，人们企业必将成为车用零配件行业的“海尔”。
OEC管理法：企业斜坡球体定律
OEC管理法，即全面质量管理法，海尔集团将其提炼为“日事日毕，日清日高”，坚持做而且反复去做。“斜坡”论形象地说明：“你基础工作稍做差一点，就要滑下去，而且上不来了。”
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，人们也把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Overalleverycontrolandclear”的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。人们曾经给员工打了一个比喻来说明这个日清日高的概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1％，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。人们的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，”即英文“everyone、everyday、evrything”，每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个人身上。比方说人们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都落实到每个人头上去。人们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
OEC管理对不管什么企业都适合。国家经贸委曾在青岛开了一次市场研讨会，都认为人们的做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC管理需要坚持做。几十次、几百次、几千次重复去做一件事情，一般人都会感到非常烦躁。比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净，这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。目前，好多企业搞不好也有在管理方面没做好的原因。很多企业要求的管理目标和人员素质差距一直解决不好。要把一般员工的素质提高起来，管理人员就应该天天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素质太差，实际上不是员工素质太差，而是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯去下工夫。人们有一个很有名的“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，你的基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。在企业管理方面，人们还提炼出了一个“企业斜坡球体定律。”
“企业斜坡球体定律”即为“海尔定律”，人们用一个公式来说明。
data/attachment/portal/201111/06/133138kdkooa0s5z8kkjka.gifOEC管理法
企业发展的加速，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
∑F动－∑F阻
A=---------------
M
A：企业发展的加速度
∑F动：企业发展的动力之和（F动1++F阻2）
M：企业的质量，即规模
日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2
这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而有，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了。和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
案例分析
data/attachment/portal/201111/06/133140u6xe7ggx0ny56605.gifOEC综合管理系统
A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B、金昌顺现在工作为何这么"顺"？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
一个核心市场不变的法则是永远在变。人们要根据永远在变的市场不断提高目标。50年代，美国人曾靠打"固定靶"，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起。日本人靠打"游动靶"，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打"飞靶"才能生存。我们要不断调查调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。