data/attachment/portal/201111/06/133209afb8fay0ki7ff447.jpg克劳顿
GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，建于神秘而神圣的“克劳顿村”，占地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。GE克劳顿管理学院创立于1956年，是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，可以说“克劳顿村”与GE共成长。
目录
使命
首席教育官
培训结构
培训内容
培训方式
培训测试
参考资料
使命
data/attachment/portal/201111/06/133210jnkd2cy9z5qnlwle.jpg学员合影
克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
每年在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5000－6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特先生。在过去18年中，公司原董事长兼首席执行官（CEO）杰克.韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18，000名经理和行政管理人员授课，足见其对培训的重视。
剖析GE会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的序幕。肩负这一使命的GE中国首席教育官白思杰(JeffreyC.Barnes)说，全球化的体系，配合本土化的方式，中国的员工将在有效的培训中尽快成长。
首席教育官
首席教育官（ChiefLearningOfficer）即使在GE也是个只有两年历史的新词。2002年，负责GE全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦，兼任了初创的首席教育官一职，他的工作地点就在克劳顿村。从那以后，这个职位开始在一些区域的组织里设立。
2003年4月，GE中国迎来了它的第一位首席教育官白思杰。“以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。”为GE工作了20年的白思杰回忆说。当时一项关键的动议，就是在中国设立首席教育官，直接负责当地的人才培养以及领导力的发展。从组织结构上看，白思杰需要同时向全球的首席教育官科卡伦和GE中国的CEO孙礼达汇报工作，这一点，便于让中国的人才发展储备计划与全球战略顺利接轨。
在培训、人力资源和国际管理方面都拥有丰富经验的白思杰，对在新兴的中国市场上获得这个职位显得兴致盎然：“GE并不是在所有的地方都设有这个职位的，是我们在中国的扩张带来了特别的需求。”在一些发达的市场上，比如伦敦，GE做得更多的是为员工提供工作任务和时间，让他们接受在职培训。而在中国，因为希望加快员工的成长进程，GE创造了更多的机会，让他们在比较早期的职业生涯中，就能获得更多的培训。“所以建立了中国的克劳顿村，一个全球化的大课堂，我的任务就是找到适合的人，为他们提供适合的培训。”白思杰形容说，他把自己看作是一座双向的桥梁，既把GE的文化带到中国来，同时，确保年轻的中国市场也给GE增添一些新鲜的内容。
培训结构
data/attachment/portal/201111/06/133211qkqqkcqcqbfqrxfi.jpgGE克劳顿管理学院
白思杰领导的发展培训中心，既然有“中国的克劳顿村”之称，其对于后备管理梯队培养的意义可见一斑。事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团“做的培训特别全”。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地“两条腿走路”。
GE高新材料集团的大中国区培训和发展经理陈峥霞，平时就在培训中心里，和白思杰领导的专业培训团队一起上班。“除了集团的人力资源总监外，Jeff（白思杰的英文昵称-作者注）也是我的老板。”陈峥霞认为这样的安排，加强了两方面的紧密合作。
分工：加入GE两年多时间的徐琦，一共去过四次培训中心，上了四门培训课：“合同法、沟通、非财务人员的财务培训、创造客户价值的销售技巧，大概每半年左右一次。”徐琦回忆说，“而像六西格玛、产品线培训这些都是在办公室里做的内部培训，那是挺频繁的。”事实上，GE关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是“大家能够分享的那些东西”，白思杰解释说。“大家能够分享的东西"”，除了最重要的领导力培训外，还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训“GEandME”；帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训，如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等；以及为不同客户提供的系列培训项目。在业务集团一方，除了医疗和高新材料等少数几个大集团，有能力操作自己的领导力项目和职业发展课程外，多数提供的还是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训。并会根据新出现的业务变动需要，及时组织相应的课程。比如产品涨价，就会有谈判技巧的培训去配合。陈峥霞负责的，是高新材料集团在大中华区近1,000人的培训工作，主要的目标对象是市场销售以及部分工厂制造方面的员工。她的日常工作非常繁忙，每年组织两次大型的商务人员集中培训，还要经常到各地的工厂或办事处去协调安排：“我的年度计划是要尽可能覆盖到更多的人，让每个人在一年当中至少都能获得一次机会。”
培训内容
劳顿管理学院培训内容：全球化、本土化，颇为大气的现代派圆弧主楼，周边点缀着中国特色的小桥流水，建筑风格的中西合璧折射出GE中国培训中心的思路。
培训中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。
比如说，几年以前，有45个不同版本的Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是同样的。白思杰的理想情况是，让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解，那么今天员工在中国接受培训，明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。
对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案；而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。这种对比，常常让白思杰觉得中国员工在课堂上过于安静了：“他们习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在GE的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。”所以，他指出，尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。
另一方面，GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。“需要在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。”白思杰解释说，在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，白思杰也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。
业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如，高新材料集团的商务培训课程，就是陈峥霞和自己的同事们一起设计的：和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，“通常需要四五轮过程。”全球化的方法，配合本土化的素材，GE凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。
培训方式
培训方式：咖啡冰沙式的混合培训。十一个业务集团，一万多名员工，如果都采用课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦；而培训与工作之间的时间冲突，也是挺让员工们头疼的问题。杨忠伟对一年多以前的一次领导力培训还记忆犹新：“培训让人兴奋，但也非常辛苦。白天上课，做案例，晚上才能处理大量的电子邮件，每天都要工作到凌晨。”从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏，两年来只去培训中心集中上过一次“加速改变的流程”，而在厦门时，“一年差不多有七八次的培训机会。”
这种现状让GE决定对Elearning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面自我学习需要很大的决心和自律，另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有“饥饿感”。GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，称为“咖啡冰沙”。
混合培训，既有课堂，也有e课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。
混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。
培训测试
培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。
在GE，知识类的培训一般都有Pre－test（训前测试）和After－test（训后测试），在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的FocusGroup（小组访谈），获得一个综合反馈意见。
以往从事市场工作的陈峥霞，曾经的工作习惯是每做一个市场项目，就要评估它的投资回报。“但是从培训的角度，往往是很难评估的。”陈峥霞渐渐意识到。培训效果一方面不能在短期体现，另一方面很难把它单列出来，很多时候这是与其他因素结合起来的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。”
事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更加无法衡量。在培训中心的使命中，最后一条写明：“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播。”几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见，让我至今受益。”杨忠伟说，培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解或者跨文化的沟通，有时候更是员工建立关系网络的良机。
“参加培训就像选用自助餐。如果不做挑选每样都拿，你会吃得非常饱，但这些东西根本不能很好地消化。”白思杰比喻说：“培训也是这样，我们在课程上会带来许许多多的信息，我希望人们找到最喜欢的那么几种，是你愿意去运用的。试图简单化一些，你才能更好地吸收。”
参考资料
亚洲资料网http://www.yzzlw.com/Article/Class61/200507/11380.html