成功和效率的新公式是3I=AV，其中I代表智慧、信息和概念，AV是金钱或任何形式的增值。在竞争激烈的信息社
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会，要想从知识中获取价值，仅有聪明才智是不够的，还需要有价值的信息可用，有价值的概念可作立足之基础。
当然我们指的是组织的核心，是心脏地带。组织里还有一些日常工作：办公室要清洁，灯泡要更换，会议室要有人安排。这些事永远不可能实现自动化。不过，只有组织核心关注3I，才能获得增值为这些服务支付报酬。
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支持者
内容分析
质量即真理
新事业
西门子公司
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参考资料
支持者
查尔斯·汉迪是欧洲最知名和最具影响力的管理思想家，以“组织与个人的关系”、“未来的工作形态”等新
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观念闻名于世。早在20多年前，汉迪就预言21世纪的全职工作者将不到就业人口的一半。他本人在49岁时亲身实践这一预言，转职为独立工作者。（汉迪的系列作品中文版已由中国人民大学出版社出版发行。）“解读大师”栏目现陆续选载查尔斯·汉迪的部分著作，希望读者能够藉以聆听和理解这位管理大师的理论和思想，敬请大家关注。本文系编者根据汉迪的《工作与生活的未来》部分章节整理而成，阐述了他用以描述组织形态变化趋势的一个核心概念——3I组织。汉迪认为，21世纪成功和效率的新公式是：3I=AV，I代表智慧（Intelligence）、信息（Information）以及概念(Idea)，AV代表附加价值（addedvalue）。在当今竞争激烈的信息社会，如果组织渴望从知识中创造价值，单纯依靠头脑是不够的，还需要信息和作为基础的概念。
内容分析
3I组织与一般组织不同。这种模式不适用于军队、工厂或政府官僚机构的组织哲学，而是适用于知识占据关键地位的地方，那些头脑比四肢更重要的地方。
3I组织的最为独特之处，就是核心中每个人都必须担负起经理的职责，但是同时，谁也不能仅仅做个经理。核心的人数越少，越需要灵活性，需要成员承担更多责任。每个人不单要有某一方面的专长，还要尽快担负起财务、人事或项目的职责，甚至要三者兼具。换句话说，这是管理任务。将来组织核心中的每个人都应该是管理者，不仅要有能力，还要会管理。
新型组织的关键，在于每个核心人员不仅要具备跟自己特定角色相称的专业知识，还需要知道和理解商业，要有分析技能、人际关系技能和概念技能。对于管理者来说智慧是三维的。新型组织需要每个成员都具备这种三维智慧，但是这不是召之即来的，智慧的种子首先必须种下，这是招聘阶段的工作，种子还需要在合适的环境中发芽，需要精心照料成长。3I组织在所有层次上都必须是学习型组织。
质量即真理
质量已经成为许多组织的口号，这可不是又一个噱头。长久以来，许多公司都更关心投机、赚钱，或者短期剩余
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价值。把金钱作为目标，以此衡量一切，也就自然地把人作为可以最小化的成本，对所有花钱的地方都严加控制。
日本人受到朱兰（Juran）和戴明（Deming）的启发，开始用不同的方式思考。戴明提出，从长期来看，要保持业内的地位和竞争力，并不是最便宜的才最好，而是要尊重顾客，提供给他们想要和需要的东西。而只有每个人都相信质量的意义，都为之努力，这样才能够达到卓越的质量。质量来自高素质的人被委以重任，为整个社区的利益而积极工作。
在竞争日益激烈的世界里，组织只有保证产品或服务的质量才能够生存，牺牲质量获得短期利润则会导致组织短命。在此意义上，质量就是组织的真理，起最终决定作用；没有人也没有组织可以在谎言中活得长久。质量跟真理一样难以明确定义，不可能立法，它是一种思维态度，这种态度现在终于开始进入我们的组织了。具有讽刺意味的是，戴明直到80岁高龄才成为西方世界最受欢迎的导师，这距离当初他跟日本人说这些话已经有40年了！
质量并非唾手可得，它需要合适的设备，合适的人以及合适的环境。今天卓有成效的组织都在迅速学习，来不断地适应新的机器、新的成员和新的赞同文化。在风格和特点方面这些组织都是一种新型组织，虽不容易管理和领导，可是在未来以知识为基础的竞争中，越来越需要这样的组织。我称之为3I组织，是为了与过去的组织相区别，过去的组织付钱给别人不是要让他们思考，而只是让他们做事。3I组织给别人报酬是为了让他们思考并且做事，连机器也一样。这会给组织管理带来巨大的不同。
新事业
只要觉得必要，新型组织会一直设法留住核心主管。而新型主管却并不情愿被束缚，特别是他们有了某种资质可以做通行证的时候。实际上，随着管理变得越来越专业化，会出现更多专业资质，主管也开始把自己的职业看成是专业职业，看成若干份前后相继的工作，不一定要在一个组织里。公司也不情愿为每个人提供终生职业保障，核心人员也不例外。招聘广告提供工作，而不承诺事业。
现在年轻的求职者和公司都不会把任命看成永久性的。组织确实越来越少去管理你的事业了；相反，它们承诺机会，并帮助年轻人开发自己的能力，并把握这些机会。正如美国人所说，这是“个人主动，公司支持”的事情。
这种变化，部分原因是残酷的竞争现实强加给组织的。非连续性变化和新专业化倾向结合起来，对大多数人意味着在公司事业的终结。新主管必须为自己打算，要记住在这个新世界里，现在有工作只表示你现在还好，却不保证未来也如此。此时教育就成为一种投资，丰富的经验就是一种资产，对公司的忠诚变成了公司必须从个人那里赢得的东西，不再是生硬的要求。
职业生涯由此变得更加多姿多彩。大一些的公司有多样化和进步的机会，但是这些公司越来越走向联邦制，更多的决策权给了各个部分，组织中心只扮演代理和参谋的角色，个人需要自己负责，保证组织提供的机会最终能给自己一条合理的职业道路。
有些人会希望在职业生涯中离开一段时间去学习。面对这个市场，大学和商学院会提供更多正规的教育。其他人，特别是女性但也不限于女性，会需要临时中断职业生涯去照顾家庭。也有人想抓紧时间早点工作，这样在老到动不了之前，好有机会尝试第二种生活。有人把组织当作训练的地方，到30多岁时就独立创业，或做企业家，或做顾问，或成为公司外包部分的专业人员。大多数人是到50岁才离开组织，虽然未来还有20年时间能活动，他们却肯定要开始淡出组织里的职业生涯了。
新主管应该是新社会里的幸运儿，他们有能力为工作之外的5万小时找到事情做，不过他们需要为此准备，要意识到总有一天这样的事情会发生。对他们来说，正视这种改变，承认这个现实，既是机会也是挑战。
西门子公司
在西门子，合理化建议有一个特别的称呼：“3i”。即：“建议（ideas）、激励（impulses）、主动性（initiative
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s）”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。早在1890年，西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系，并且1997年明确成文提出3i项目，目的就是面向员工进行合理化建议的流程管理。
在世界各地，西门子的3i尽管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其组织原则和工作流程却大体一致，从而使西门子员工合理化建议的管理保持了全球范围内的一致性。
但与德国企业传统的合理化建议管理机构不同，3i既不是一个自上而下的管理机构，也不是近年兴起的引进“点子公司”的方式，而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构，其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。“3i是保证流程得以实现的重要手段，是第三方的督促者。员工和部门主管之间的平衡需要3i协调。”西门子（中国）业务发展部3i办公室专员宋小玲如是说。
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参考资料
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