3I组织

  仪器信息网 ·  2010-02-05 10:04  ·  38444 次点击
成功和效率的新公式是3I=AV,其中I代表智慧、信息和概念,AV是金钱或任何形式的增值。在竞争激烈的信息社
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会,要想从知识中获取价值,仅有聪明才智是不够的,还需要有价值的信息可用,有价值的概念可作立足之基础。
当然我们指的是组织的核心,是心脏地带。组织里还有一些日常工作:办公室要清洁,灯泡要更换,会议室要有人安排。这些事永远不可能实现自动化。不过,只有组织核心关注3I,才能获得增值为这些服务支付报酬。
目录
支持者
内容分析
质量即真理
新事业
西门子公司
相关词条
参考资料
支持者
查尔斯·汉迪是欧洲最知名和最具影响力的管理思想家,以“组织与个人的关系”、“未来的工作形态”等新
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观念闻名于世。早在20多年前,汉迪就预言21世纪的全职工作者将不到就业人口的一半。他本人在49岁时亲身实践这一预言,转职为独立工作者。(汉迪的系列作品中文版已由中国人民大学出版社出版发行。)“解读大师”栏目现陆续选载查尔斯·汉迪的部分著作,希望读者能够藉以聆听和理解这位管理大师的理论和思想,敬请大家关注。本文系编者根据汉迪的《工作与生活的未来》部分章节整理而成,阐述了他用以描述组织形态变化趋势的一个核心概念——3I组织。汉迪认为,21世纪成功和效率的新公式是:3I=AV,I代表智慧(Intelligence)、信息(Information)以及概念(Idea),AV代表附加价值(addedvalue)。在当今竞争激烈的信息社会,如果组织渴望从知识中创造价值,单纯依靠头脑是不够的,还需要信息和作为基础的概念。
内容分析
3I组织与一般组织不同。这种模式不适用于军队、工厂或政府官僚机构的组织哲学,而是适用于知识占据关键地位的地方,那些头脑比四肢更重要的地方。
3I组织的最为独特之处,就是核心中每个人都必须担负起经理的职责,但是同时,谁也不能仅仅做个经理。核心的人数越少,越需要灵活性,需要成员承担更多责任。每个人不单要有某一方面的专长,还要尽快担负起财务、人事或项目的职责,甚至要三者兼具。换句话说,这是管理任务。将来组织核心中的每个人都应该是管理者,不仅要有能力,还要会管理。
新型组织的关键,在于每个核心人员不仅要具备跟自己特定角色相称的专业知识,还需要知道和理解商业,要有分析技能、人际关系技能和概念技能。对于管理者来说智慧是三维的。新型组织需要每个成员都具备这种三维智慧,但是这不是召之即来的,智慧的种子首先必须种下,这是招聘阶段的工作,种子还需要在合适的环境中发芽,需要精心照料成长。3I组织在所有层次上都必须是学习型组织。
质量即真理
质量已经成为许多组织的口号,这可不是又一个噱头。长久以来,许多公司都更关心投机、赚钱,或者短期剩余
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价值。把金钱作为目标,以此衡量一切,也就自然地把人作为可以最小化的成本,对所有花钱的地方都严加控制。
日本人受到朱兰(Juran)和戴明(Deming)的启发,开始用不同的方式思考。戴明提出,从长期来看,要保持业内的地位和竞争力,并不是最便宜的才最好,而是要尊重顾客,提供给他们想要和需要的东西。而只有每个人都相信质量的意义,都为之努力,这样才能够达到卓越的质量。质量来自高素质的人被委以重任,为整个社区的利益而积极工作。
在竞争日益激烈的世界里,组织只有保证产品或服务的质量才能够生存,牺牲质量获得短期利润则会导致组织短命。在此意义上,质量就是组织的真理,起最终决定作用;没有人也没有组织可以在谎言中活得长久。质量跟真理一样难以明确定义,不可能立法,它是一种思维态度,这种态度现在终于开始进入我们的组织了。具有讽刺意味的是,戴明直到80岁高龄才成为西方世界最受欢迎的导师,这距离当初他跟日本人说这些话已经有40年了!
质量并非唾手可得,它需要合适的设备,合适的人以及合适的环境。今天卓有成效的组织都在迅速学习,来不断地适应新的机器、新的成员和新的赞同文化。在风格和特点方面这些组织都是一种新型组织,虽不容易管理和领导,可是在未来以知识为基础的竞争中,越来越需要这样的组织。我称之为3I组织,是为了与过去的组织相区别,过去的组织付钱给别人不是要让他们思考,而只是让他们做事。3I组织给别人报酬是为了让他们思考并且做事,连机器也一样。这会给组织管理带来巨大的不同。
新事业
只要觉得必要,新型组织会一直设法留住核心主管。而新型主管却并不情愿被束缚,特别是他们有了某种资质可以做通行证的时候。实际上,随着管理变得越来越专业化,会出现更多专业资质,主管也开始把自己的职业看成是专业职业,看成若干份前后相继的工作,不一定要在一个组织里。公司也不情愿为每个人提供终生职业保障,核心人员也不例外。招聘广告提供工作,而不承诺事业。
现在年轻的求职者和公司都不会把任命看成永久性的。组织确实越来越少去管理你的事业了;相反,它们承诺机会,并帮助年轻人开发自己的能力,并把握这些机会。正如美国人所说,这是“个人主动,公司支持”的事情。
这种变化,部分原因是残酷的竞争现实强加给组织的。非连续性变化和新专业化倾向结合起来,对大多数人意味着在公司事业的终结。新主管必须为自己打算,要记住在这个新世界里,现在有工作只表示你现在还好,却不保证未来也如此。此时教育就成为一种投资,丰富的经验就是一种资产,对公司的忠诚变成了公司必须从个人那里赢得的东西,不再是生硬的要求。
职业生涯由此变得更加多姿多彩。大一些的公司有多样化和进步的机会,但是这些公司越来越走向联邦制,更多的决策权给了各个部分,组织中心只扮演代理和参谋的角色,个人需要自己负责,保证组织提供的机会最终能给自己一条合理的职业道路。
有些人会希望在职业生涯中离开一段时间去学习。面对这个市场,大学和商学院会提供更多正规的教育。其他人,特别是女性但也不限于女性,会需要临时中断职业生涯去照顾家庭。也有人想抓紧时间早点工作,这样在老到动不了之前,好有机会尝试第二种生活。有人把组织当作训练的地方,到30多岁时就独立创业,或做企业家,或做顾问,或成为公司外包部分的专业人员。大多数人是到50岁才离开组织,虽然未来还有20年时间能活动,他们却肯定要开始淡出组织里的职业生涯了。
新主管应该是新社会里的幸运儿,他们有能力为工作之外的5万小时找到事情做,不过他们需要为此准备,要意识到总有一天这样的事情会发生。对他们来说,正视这种改变,承认这个现实,既是机会也是挑战。
西门子公司
在西门子,合理化建议有一个特别的称呼:“3i”。即:“建议(ideas)、激励(impulses)、主动性(initiative
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s)”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。早在1890年,西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系,并且1997年明确成文提出3i项目,目的就是面向员工进行合理化建议的流程管理。
在世界各地,西门子的3i尽管采用了因地制宜的管理方式,各具特色,但是其组织原则和工作流程却大体一致,从而使西门子员工合理化建议的管理保持了全球范围内的一致性。
但与德国企业传统的合理化建议管理机构不同,3i既不是一个自上而下的管理机构,也不是近年兴起的引进“点子公司”的方式,而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构,其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。“3i是保证流程得以实现的重要手段,是第三方的督促者。员工和部门主管之间的平衡需要3i协调。”西门子(中国)业务发展部3i办公室专员宋小玲如是说。
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参考资料
http://www.chinavalue.net/media/Article.aspx?ArticleId=8868&PageId=2

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