领导风格环境马斯洛人类需求五层次理论中描述的人最高层次的需求是自我价值的实现。赫兹伯格的双因素理论认为影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。吉姆·柯林斯(JimCollins)研究发现最卓越的领导人能够从他人的立场出发激发团队中其他成员的斗志，肯定他人的成就并且主动承担错误和失败。MorrisRShechtman认为在不确定的经济环境中，让人们保持专注并富有效能的工作并非易事，清楚地让人理解责任，就会激励他们并且使他们将个人的努力和企业的全局紧密相连。DavidAntonioni在糅合了一些相应的激励并结合马斯洛的五种需求模型，提出了与责任感相关的领导风格发展模型，模型根据管理者负有责任感的不同阶段和层次对应将领导风格分为4个层次。
目录
层次
风格
扩展
贡献
层次
1.第l级：自我保护型领导
领导风格
在做决策时有机会主义的倾向而不是受到道德的约束；行为比较容易受他人的影响和控制；当产生错误时往往将责任归咎于他人或外部因素；常常表现得很焦虑但无法清楚地了解当时自己行为的动机；运用自己的职位或权力隐瞒事实。
2.第2级：因循守旧型领导
进行策略决定时会对他人施压并且一旦决策失误会将责任推及他人；比较在乎组织中其他人对自己的肯定和认可；做决策时处于一种低期望和渴望的状态；遇到消极情况时更多的是抱怨而不是积极地应对。
3.第3级：完成目标型领导
能够意识到不道德的行为但是却有所回避而不是承担责任；更多地注意自我成就感的实现；会表现出焦虑、着急和筋疲力尽等特点；会感觉到挫败感，在压力下或渴望下能够激发自己的灵感；对拥有的信息会有选择地与他人分享。
4.第4级：利他主义型领导
具有高度的诚信、道德准则和处事原则；愿意为结果负责并为自己的决策承担责任；更多时候的出发点是为他人考虑而非为自己服务；在自我认知清晰的基础上对自我价值能够做出正确的评估。
风格
（1）命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。
领导者
（2）说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
（3）参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
（4）授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。路径—目标理论告诉，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。
假设领导风格发展模型的假设
(1)人们具有在不同的方法之间进行选择的能力。
(2)责任感意味着主动地解决问题，承担责任，而不是将错误归咎于他人。
(3)责任感是一种个人行为，它不能由于授权和委任等形式而减低或减灭。
(4)中所提及的“领导”不但包括已经成为经理人的领导，同样包括有潜力成为团队领袖的领导。
分析领导风格发展模型分析
伊利诺大学的菲德勒(FredFiedler)从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查试验，把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。
（1）职位权力(positionpower)。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。
（2）任务结构(taskstructure)。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。
（3）上下级关系(leader-memberrelations)。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。
权变理论
1.与责任感相关的领导风格发展模型中，责任感最强的领导在做决策和进行日常管理的动机和出发点是为了服务他人。处于这一级的领导人往往是自发和主动地为他们的行为和决策承担责任，他们这种公平诚信的处事态度和管理风格受到了身边其他人的认可，这类领导人的权力不仅仅是附庸于他们所处的职位，他们真诚地希望通过他们的领导为他人服务。他们赋予下属更多的自主权，为机构创造更多利益。他们的领导目标明确，切实有效，又不失职业道德。这类领导者和他人建立了长期良好的人际关系。当他们的准则遇到考验时，不会轻易退让，而是冷静地应对，他知道什么样的决定对于他人和出资人来说是正确的，而在这一过程中自然地建立了自己的威信和他人对自己的信任。
2.处于第3级，也就是完成目标型的领导，他们处事的动力和出发点是获得成就感或者完成目标。他们能够意识到道德准则的约束和诚信的重要性，但是尽管如此，他们仍然试图在处理一些问题时寻找法律或程序上的漏洞以方便自己更快更好地达到预定的目标；他们并不将自己手中所有的信息与他人分享，因为他们对是非的概念比较模糊。在处理问题时，他们倾向于将权力集中在自己的手中，而不是对下属充分地授权，因为他们更加看重事情的结果对于自己的影响而由此不能充分信任他人，这类领导可以作为团队的领头人但是实际上却不能充分激发下属的潜力和能力。由于这一级的领导主要的驱动力是从自身出发获取成就感，因此他们的责任感相对受到了限制。
3.对于因循守旧型的领导而言，最强烈的需求是组织里他人对自己的认可。因此．当他们在做决策时，很容易受到组织中他人的影响，即使受到大家一致认可的决策有时对组织发展而言并不是最优的选择。这种现象在新上任的经理人身上表现的尤为突出，为了不打破之前留下的游戏规则以免发生冲突并且与他人保持和谐的关系，他们会选择默认而不是变革；为了避免冲突的发生，他们会将组织的目标降低，进而降低人们对成功的渴望。这类领导人不愿意对决策负全部责任，因为他们害怕面对错误发生时组织中他人的指责，也正是因为如此，与他们所处的职位相比，他们所拥有的实际的权力和影响力并不与之匹配。
4.处于上述模型最低一级的领导人，即自我保护型领导者所表现出的行为是一种抱有侥幸心理、机会主义色彩并且自私的，他们处处寻找所谓的“捷径”而并不顾及由此可能对组织产生的负面效应。他们将自己手中的信息过滤，在与他人分享之前决定什么是对的，什么是错的，而实际上在这-过程中．他们可能会运用自己的权力或职位之便混淆大家的视线或者隐瞒错误，更严重的是，将自己所犯的错误推及到他人身上。当问题出现时，他们出于对自己的保护而从不对问题负责；当他人提出建设的应对措施时，他们会作出消极的反应，因为感到这种建议可能对自己产生了威胁。
扩展
领导风格发展模型的扩展
对于责任感相关的领导风格发展模型进行分析之后，可以由模型扩展出两个对领导力起着重要作用的因素，情感智商和沟通效果。
1.情感智商
对责任感相关的领导风格发展模型进行分析之后，发现由于自我认知是影响责任感水平的一个重要因素，因此与之相关的情感智商可能会影响一个人的责任感水平。丹尼尔·戈尔曼(DanielGoleman)在1995出版《情商》时做过的一些调查显示，任何领域中最优秀的前10％的人们之所以出类拔萃，是因为情商的缘故，也就是他们的自我激励、毅力、适应性、灵活性、情感的自控、移情能力、社会意识、说服能力及协作性。他的另一项调查表明，对于卓越领导人来说，EQ对其成功所作的贡献有85％，而IQ的贡献仅仅是前者的l/2。
同样的，DavidAntonioni的调查也表明当领导做远景规划或者激发下属的能力时，他的EQ与他的领导行为存在正相关关系。
2.沟通效果
处于利他主义这一级的领导，由于他们可以很好地控制自己的情绪，并且当其在与别人沟通时能够从对方的观点出发，充分考虑到对方的感受，这样使得他们在处理一些令人棘手的人际关系时仍然能够游刃有余。相比上述利他主义的领导人，缺乏责任感的领导人，相对难以把握自己的情绪，例如遇到压力和困难时所表现出的焦躁，当没有达到预期目标时所表现出的挫败感等，这些都会使得他们在与他人沟通时没有意识到压力或是自我保护使他们表现出的害怕、担心和自大，而这些表现使他们在沟通时与对方勉强得出相对非优的结果。
评价对领导风格发展模型的评价
如果企业在实践中能够将责任感这一影响因素应用于培训、绩效考核和激励机制中，能够提高经理人的素质和领导力，由此会对企业的持续发展等作出贡献。将责任感这一变量加入领导风格发展中讨论的与责任感相关的领导风格发展模型对企业实践有下面几点启示：
(1)将责任感作为一个绩效水平考核的外部变量，体现了领导力与责任感的关系，进而可以扩展到分析情商和沟通效果对领导力的影响。
(2)对经理人而言，一方面他们可以通过这个模型对照自己的行为；另一方面，他们可以利用这个模型来定义自己的下属的领导力，并且根据每个人所处的责任感层次和能力为他们制订多元的发展目标。
(3)对组织而言，可以通过这个模型制订一个详细的评估和发展系统，通过分析不同的领导的特点进行人才的选拔、培养或进行有针对性的培训。当然这些培训的前提是，这个组织愿意对出资人负责并且愿意用这种方法来降低经理人的行为对组织可能产生的不利影响和风险。
贡献
领导是一个极为复杂的社会现象。
领导关键要素一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。领导风格发展模型研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。
其次，领导风格发展模型的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而领导风格发展模型则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。
第三，领导风格发展模型更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于领导风格发展模型以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。