目录
什么是物流战略规划
物流战略规划的流程
企业物流战略规划的制约因素
企业物流战略定位
物流战略规划管理策略
企业物流战略规划分析
企业物流环境分析
企业营销管理分析
能力条件分析
物流战略规划与设计
什么是物流战略规划
企业物流战略规划是指企业高层管理机构根据企业长期经营、发展的总目标，结合企业内部条件和所处的外部环境制定出能够使企业达到总目标所需要遵循的管理方针和管理政策，做出现有资源优化配置的决策，提出实现总目标的经营途径和手段。
物流战略规划的流程
物流战略规划是通过提高流程价值和顾客服务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程，通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理，从而提高顾客的满意度。
物流战略规划的三项要素：①目标的长期性。②实现目标的方法。③实现目标的过程。
企业物流战略规划的制约因素
l．需求变动
2．客户服务
3．产品特征
4．物流成本
5．定价策略
企业物流战略定位
1．选择物流服务基准
基准的选择不限于单个企业，可以在众多的企业中各取其中最好的指标，也可以选取本企业历史最好指标，或参照国外企业的先进指标修订自己的基准。
2．物流成本定位
物流成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是完全因物流活动的需要而发生的费用支出，可以从成本会计中获得，比较容易确定。而分摊到单项作业的间接成本却十分复杂，分摊的规则和方法对物流系统的设计和运作都会产生较大的影响。
3．服务质量定位
物流服务质量是指物流服务固有的特性满足物流客户和其他相关要求的能力。物流服务质量还可以分为物流技术质量和物流功能质量。
物流战略规划管理策略
物流战略是进行物流定位，进而确定发展的目标，目标能否顺利实现还取决于符合实际的实施策略。物流战略规划管理策略是物流战略的具体化。
1．分工与专业化协作
2．物流系统运行结构选择
物流系统运行结构设计的主要任务是确定产品从原材料起点到市场需求终点的整个流通渠道的结构。
物流运行结构设计必须充分考虑空间和时间两方面的因素。
不同行业的物流形式可归纳为三类。即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。
（1）多阶段结构。多阶段结构如图所示：
这一结构是分工与专业化协作的产物，其特点是利用两个专业化的配送中心把物流过程分成几个阶段，可以清楚地看到配送中心在其中起的重要作用。
（2）直送结构。直送结构的生命力在于快速地把货物从仓库直接送达客户需求的目的地，没有任何的中间环节。
（3）混合结构。混合结构的出现是因为物流需求灵活多样，形式繁多，单一的结构不能获得理想的服务效果，所以要采用更灵活的系统结构。最简单的形式是把直送结构与多阶段结构相结合形成一种混合结构。如图所示：
企业物流战略规划分析
企业物流战略规划分析是对影响物流战略规划的各种内外因素所作的评价，由此，可提高企业物流战略规划实施的可行性和有效性。
企业物流环境分析
制定物流规划首先需要对企业系统赖以生存的环境进行分析。外部因素主要包括行业竞争态势、区域市场的变化、新技术动向、物流服务产业发展、政府法规动向等。
1．行业评价
可以从以下几方面入手。
(1)市场规模与成长性。
(2)竞争者的实力与战略分析。
(3)有利因素与不利因素分析。
(4)行业平均利润率。
2．区域市场的变化特征
3．新技术发展动态
其中特别重要的是信息技术，包括计算机、光电扫描、条形码、数据库、卫星定位等。
4．物流渠道与物流服务产业状况
5．政府法律、法规导向
企业营销管理分析
企业开展生产、营销活动的前提和必要条件，也是物流系统规划和管理的依据。
1．市场区域分析
在从事区域市场分析时，现有市场渗透度和市场扩大的可能性是必须充分考虑的问题。
2．产品品种的需求分布
产品品种的需求分布特性表明，大需求量品种的物流应与小需求量品种的物流区分开，就是说，相对大需求量品种更加侧重物流成本的降低，小需求量品种或需求量比较固定的品种应更注重物流服务的维持和改善。
3．顾客需求分布
顾客需求分布是指企业所有产品需求在市场中的分布状况。
4．订货分布类型
不同客户的订货类型也对物流系统的设计产生影响，订货的重要特征表现在订货大小、订货时间以及订货统计的相关特性等要素。
5．需求变动特性
随着时间的推移，平均需求比率或平均供给比例会随季节、气候的差异以及各产业的不同情况而变动。一般的需求特征可以把握，但对某一时点需求水准、需求变化状况、需求上升或下降作出正确预测相对较难。
能力条件分析
企业物流战略规划中的能力条件分析是以生产物流为基础的分析。
1．物流能力约束
约束理论在生产系统中运用的关键点主要有以下几点；
（l）重新建立企业目标和作业指标体系
（2）寻找系统资源的瓶颈约束
（3）以物流为中心分析企业生产系统的特征
2．物料流向分析
根据不同类型企业生产过程的特点，一般将从原材料到成品的生产物流分为三种类型。
（1）“V”型企业。其结构为；由一种原材料加工或转变形成许多种不同的最终产品。
（2）“A”型企业。其结构为：由许多种原材料加工或转变成一种最终产品。
（3）“T”型企业。其结构为：由许多种原材料加工或转变成多种最终产品。
物流战略规划与设计
贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。
物流战略层：确立物流对企业战略的协助作用，建设两大平台和两大系统
物流首先是一种服务，企业建设物流系统的目的首先是为了实现企业的战略，所以企业发展物流必须首先确立物流规划与管理对企业总体战略的协助作用。同时，企业现代物流的发展必须建设两大平台和两大系统，即基础设施平台和信息平台，信息网络系统和物流配送系统。在进行企业物流规划管理最初必须进行企业资源能力的分析，充分利用过去和现在的渠道、设施以及其他各种资源来完善企业的总体战略并以最少的成本和最快的方式建设两大平台和两大系统。
物流经营层：通过顾客服务建立战略方向
物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。
物流结构层：物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略
企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。
企业物流设施的网络战略要解决的问题有：设施的功能、成本、数量、地点、服务对象、存货类型及数量、运输选择、管理运作方式（自营或向第三方外筹）等。网络战略必须与渠道战略以一种给顾客价值最大化的方式进行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流网络可能会变得更为复杂，也比传统网络更加灵活，因此，对现有的仓储业务、库存配置方针、运输管理业务、管理程序、人员组织和体系等进行革新是明智之举。在动态的、竞争的市场环境中，也需要不断地修正设施网络以适应供求基本结构变化。
物流职能层：物流战略职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理
物流战略规划职能部分主要是对企业物流作业管理的分析与优化。运输分析包括承运人选择、运输合理化、货物集并、装载计划、路线确定及安排、车辆管理、回程运输或承运绩效评定等方面的考虑；仓储方面的考虑包括设施布置、货物装卸搬运技术选择、生产效率、安全、规章制度的执行等；在物料管理中，分析可以着重于预测、库存控制、生产进度计划和采购上的最佳运作与提高。
物流执行层：日常的物流管理问题
企业物流战略规划与管理的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、以及组织与人员问题。其中，物流信息系统和组织结构设计是其中最为重要的内容！
物流信息系统是一体化物流思想的实现手段和现代物流作业的支柱。没有先进的信息系统，企业将无法有效地管理成本、提供优良的顾客服务和获得物流运作的高绩效。当今企业要保持竞争力，必须把信息基础结构的作用延伸到包括需求计划、管理控制、决策分析等方面，并将信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等特点结合到一起，还要注意到与渠道成员之间的连接。
组织一体化、供应链整合、虚拟组织、动态联盟、战略联盟、战略伙伴、企业流程再造、敏捷制造等发生在组织管理领域的变革，需要以全新的思维认识企业，同时，物流管理也要对变革作出积极的反应。一个整合的、高效的组织对成功的物流绩效是重要的。一体化的物流管理并不意味着将分散于各职能部门中的物流活动集中起来，单一的组织结构并非对所有的企业都是适宜的，关键在于物流活动之间的协调配合，要避免各职能部门追求局部物流绩效的最大化。