战略变革(Strategychange)战略变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。
目录
涵义
理论
种类
实施
主要方式
变革过程
路径
参考资料
涵义
1.变革与革新、转化的区别
①变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。
②革新是产生新的构想和概念，并把它付之于企业管理的过程。
③转化是企业在经营过程中受动荡的外部环境影响而发生迅速、质变的过程。
2.渐进性变革是战略变革的主要形式
传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。显然，企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化（可能是战略性的）是较为频繁的过程。因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革。
(1)渐进性变革与革命性变革的区别
企业为了适应环境和生存而实施的变化是可以按其范围来划分的（即变化的程度是渐进还是革命性）。渐进的变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进的变化往往在一点时间上，影响企业体系当中的某些部分。而那些革命性的转化是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变（见下图）
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战略变革变化种类
(2)渐进性变革的发展阶段
因此，从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小（见下图）
①连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。
②渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。
③不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。
④全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。
如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。事实上，企业所处的环境不可能变化得这么快。然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此，如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。
理论
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战略变革
从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。；
1．经理人员的角色与行为；
企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad&；Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia&；Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念，通过对一所大型公立大学的战略变革的研究，建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征，并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。
瑞典学者Bohman&；Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系，并结合对1990～1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究，鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析，考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用，得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。
美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研，并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识，提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略——“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明：一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。
Floyd&；Lane(2000)从社会交流和角色的角度，而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角，把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程：竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段，高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者Markoczy(2001)从界定一致性(consensus)的多方面性出发，构建了一个一致性形成的概念，并把它应用于战略变革的背景下，结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段，一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams)，而是在其它利益集团，尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。；
西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者，从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性，他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是，他们的讨论重点基本落脚在职能上，而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素：管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外，企业战略变革的另一重要群体：员工，尤其是作为企业成功要素的重要载体——关键性员工，没有进入他们的研究视野。；
2．战略弹性；
弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad&；Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中，对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动，而是主张持续调整和精确微调”，而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德，2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges(1999)把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度，管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组织控制力的速度”。
在此基础上，他们把弹性分成三种类型：操作弹性、结构弹性、战略弹性，每种弹性的区别在于内部弹性，即迅速适应环境要求的管理能力，以及外部弹性，即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时，战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者Tienari&；Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析，他们虽然没有直接分析战略弹性，但由于战略和组织的有机联系，他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析，他们提出组织弹性的传统认识是有局限的，没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。；
战略弹性作为企业战略变革中的学习机制，其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是，战略弹性的构成要素、具体形成机理，尤其是组织弹性和战略弹性的关系，在已有的战略弹性研究文献中尚不多见，但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。
种类
戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型：
1.技术变革
技术变革往往涉及企业的生产过程，包括使之有能力与竞争对手进行抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。
2.产品和服务变革
产品和服务变革是指企业的产出，包括新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。
3.结构和体系变革
结构和体系变革系指企业运作的管理方法，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。
4.人员变革
人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。
实施
考特尔和施莱辛格在1979年指出，采用下列过程可以使变革的设计和实施容易得多。
1.分析当前的形势
确定发生变革的原因和必须处理这些变革的缓急性。同时，还要确定利用机会的方式，概括所需变化以及变化的影响和含义。
2.分析环境因素
鲍曼和艾什两人在1987年将环境因素划分为任务和非任务因素。任务因素与具体变化有关，其中包括：
①设计和实施变革所需的数据之多寡。
②引进变革的速度。
③可用于管理变革资源的可获性。
④企业要有多大决心才能确保变革能够被接受和实施。
⑤收集人们对某项变革可能有的反应。
非任务性因素与变革无直接的关系，而且往往不会随着时间过去而改变，其中包括：
①现行对参与变革的行为规范。
②变革动因和变革对象之间的关系。
③推动变革人的领导风格。
3.变革战略的选择
最终战略决策必须与第一和第二阶段的分析相符。
4.监控实施过程
监控有助及早发现和处理没有预见到的问题，以及确定变革战略是否顺利实施，并以此为借鉴，为今后变革战略创造条件。
最后需要提及的是，实施可以说是战略管理中最关键的一部分。因此，在战略制定、评估和选择过程中的每一步都要考虑到实施战略所需的条件。
主要方式
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战略变革
(一)调整企业理念
企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念，首先，确定企业使命，即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力；其次，确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象；最后，靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念，给企业全新定位，这是一种企业适应社会经济发展的变革，只有在这种不断地演化、渐进变革中，才能够构建新的企业战略，企业才能重生，才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时，首先与行业特征相吻合，其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色，最后企业理念和竞争对手有所区别。
(二)企业战略重新进行定位
如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位，对于明星产品，由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额；对于“金牛”产品，由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润；对于问题产品，虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本；对于“瘦狗”产品，企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位，由于企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。
(三)重新设计企业的组织结构
在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距，适当的管理跨距并没有一定的法则，一般是3至15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。
变革过程
关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质；过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程；公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。
他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革，由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程；另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现，理论界有两个观点:非连续性变革视角的革命式过程观点；连续性变革角度的演进式过程观点。
关于企业战略变革的具体过程，prahalad和doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:第一阶段是战略和认知产生多样性；第二阶段是系列的决策和执行权力的微调；第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
路径
20世纪70年代末，美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识:文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。
企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上:导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策，以及符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。
企业文化是企业战略变革的主要影响因素，明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征:企业文化的组织记忆特征；企业家的行为选择受过去经验的制约；核心能力的刚性特点。
企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越被强调，异质价值观越受排斥。显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。
企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识创新，发展企业的核心能力；改造企业文化，促进企业学习；完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。
核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择，为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习；企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。
参考资料
1.BernardBurnes.变革时代的管理.昆明云南大学出版社，2001
2.余来文，陈明.管理竞争力北京东方出版社，2006
3.陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越管理世界，2002