策略信息系统（SIS,StrategicInformationSystem）能支持或改变企业竞争策略的信息系统。支持或改变企业竞争策略可由内、外二方面着手。对外，如向顾客或供货商提供新产品或服务；对内，则以提高员工生产力，整合内部作业流程，如ERP等作法。NancyWendt认为策略信息系统有三个特性：（1）策略信息系统能显著改变企业绩效（performance）。（2）策略信息系统能帮助组织达成策略目标。（3）策略信息系统会改变组织的作法、竞争方式、或是它与顾客或供货商交易的方式。
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寻找途径
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类型
一、竞争系统
竞争性的策略信息系统以信息科技为基础，提供独特的服务，或是锁住客户或供货商，以增加企业的竞争力，而获取市场。通常具有以下二点特性：
1、是由一个企业负责其系统开发，并以改进该企业之竞争力为目的。
2、保密进行，以防竞争者有类似系统而丧失竞争优势。
二、合作系统
由于企业若能迅速取得与交换可靠的信息，并加以整合运用，就有可能取得竞争优势，促使产生了另一种类型的策略信息系统，就是合作系统。
合作系统的定义：由二个以上的公司所共享的一套信息系统，它能让使用者获取竞争优势。因此，一般亦称之为跨组织间信息系统（inter-organizationalinformationsystem;IOS）。
合作系统的特性
1、有合伙人（partners）：合作系统至少由二个企业共同开发拥有。
2、着重标准化：标准化能促使IOS发展，针对某一交易伙伴而开发的IOS，若能标准化，就能引用到其它的交易伙伴，进而分摊了IOS的建立成本。其中以资料标准与传输标准最为重要。
3、强调教育建立IOS阻碍往往不是科技，而在于合作对象不认识该信息科技，而需加以教育。
4、有第三者介入所谓第三者是指IOS合伙人以外的机构，第三者提供下列的服务：
A、教育训练。
B、发展与维护资料与数据传输的标准。
C、提供IOS成员联系工作。
5、作业必须同步：参与IOS的成员必须同步作业。例如，成员间用一标准格式作发票交换，若公布了一个新标准，则所有的成员必须同步更换。
6、常需重新评估现存作业步骤：IOS会改变合作双方原有的作业步骤，不仅缩短了处理的时间，更加速作业步调。
7、技术不是主要的问题：IOS主要的挑战是建立新的电子关系（buildingthenewelectronicrelationships），必须重新评估目前的作业步骤，并教育各阶层员工。
8、不能隐密地进行：IOS有很多成员，因此标准化是关键，推动标准化不能私自进行，必须参与标准的界定，承诺采用标准，并且必须向可能的合作者作展示。最典型的例子就是供应链管理系统。
三、改变组织工作方式之系统
透过改变组织内部工作方式，也能提高组织的竞争力，此为第三类型的策略信息系统。MaFarlan与Mckenney建议企业采用信息系统以改变其组织结构与管理控制策略，以获取竞争利益。对于不同的环境，企业有不同的作法：
1、处于竞争激烈的环境，成本导向的企业
作法
采用信息系统以减低人工成本
有效的使用工厂设备
降低存货水准
2、处于产品分化为主的企业
作法
缩短开发新产品的前置时间
改良产品特性
向客户提供便利的订货方式
寻找途径
一、波特的五种竞争力分析
Porter认为产业的竞争态势由五种竞争者─购买者、供货商、替代品产业、潜在进入者、同业竞争者共同决定。
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《一》购买者
当顾客群非常集中，或其购买的量占产业总销售额的比率很大，或是顾客更换供货商、替代产品的成本很低时，则购买者的力量相当大，这种状况下，产业的获利率不高。
购买者力量的决定因素有：
购买者集中或产商集中
价格/总购买金额
购买量
产品差异化
移转成本
品牌
购买者信息
品质/绩效
向后整合之能力
购买者利润
替代性产品
决策者报酬
拉力
价格敏感度
企业可由两方面运用IT，以降低购买者力量：
1、导入转置成本。增加顾客更换供货商时的转置成本。
2、发展顾客信息系统，以找出最适合公司的顾客区隔，进而降低服务顾客的成本，以使利润最大化。
《二》供货商
当产业中原料供货商非常集中；或购买者在获得信息、购买、协商时需付很高的成本，则可以说，供货商的力量相当大，此种情况下产业的获利率亦不高。
供货商力量的决定因素：
输入的差异化
移转成本
输入对成本和差异化的影响程度
代替品出现
向前整合和向后整合
供货商集中程度
供货商要求交货量
总采购额
企业同样能利用IT来减低供货商力量。
《三》替代品产业
替代品使获利水准降低来自于下列三种情况：
与替代品在价格上的竞争
增加广告成本以对抗替代品
为对付替代品而进行产品创新
《四》潜在进入者
一旦潜在进入者进入某一产业，此新进入者为攫取市场占有率可能采取削价竞争的渗透策略，使该产业更加竞争，且通常会降低产业一般的获利水准。尤其当新进入者的目标中与产业现存的企业不一致时，或是没有现存企业的一些限制时，其破坏力更强。
进入障碍
规模经济
绝对的成本优势
专属的特殊产品
专属学习曲线
品牌
掌握必要资源
移转成本
政府政策
资金需求
关税
通路
进入障碍（entrybarriers）与进入延迟（entrydeterrents）是一产业能够成功地将潜在进入者排拒门外的两个要点。用在产业中的关键成功因素（criticalsuccessfactor；CSF）上会更加有效。
《五》同业竞争者
产业的竞争情况可以从非常激烈的游击战式（guerillawarfare）到非常惬意的乡村俱乐部（countryclub）；然而太过激烈的竞争，容易导致削价竞争，造成一家赢，整个产业确输的结果。
竞争者的决定因素
产业成长
集中和平衡
固定成本/附加价值
信息复杂度
间歇性的产能过剩
竞争者变化度
产品差异化
公司权益
品牌
出离障碍
移转成本
企业可运用信息科技支持的资料（ITsupporteddata）、采用信息科技分配通路、产业中潜在信息科技的联结以改善本身的竞争态势及整体产业。
二、Porter的竞争策略模式
这里所谓的竞争策略是由企业主导来改变产业竞争环境，使其有利于企业本身的一种行动方针。亦如同于一般策略，具规划性，且在执行中及执行后，均有控制程序以保证目标得以达成。
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《一》全面成本领导
要达到成本领导必须建立最适经济规模；从经验中积极地追求降低成本；严厉地控制成本与各项费用；剔除没有利润的客户；并从研究发展、服务、销售力、广告等各区域进行成本最低化的活动；管理注意力亦须置于成本控制之上。
《二》差异化
作法是企业改变其产品或劳务，使得顾客在知觉上认为此产品或劳务在产业中是非常独特的(unique)。追求差异化虽然会与成本有些抵换关系存在，但须强调的是，本策略并非要公司忽略成本。
《三》集中
集中策略是将目标锁定在特定的顾客群、产品线区隔或地理市场（geographicmarkets）。
由上述三点，可看出IT的确可支持、强化（reinforce）、甚至扩大一企业的竞争策略。
Parson列出确实应用的方法，作为企业思考这方面问题的起跑线，如下表所示：
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三、波特的价值链模型
Porter认为竞争优势基本上源自于公司为购买者所创造出来的价值；因此，竞争优势可有下列二种型式：
1、成本优势
提供相等利益给购买者，但是价格比竞争者低。
2、差异化优势
提供独特的利益给购买者，使其在付出额外价格（premiumprice）之余，仍觉得很划算。
Porter以价值链作为分析诊断的基本工具，进而实际推展一般性竞争策略以达成及维持竞争优势。
价值链=价值活动（valueactivities）利润（margin）
利润=公司总价值-执行价值活动之成本
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基本活动
1、内运（inboundlogistics）：与原物料等输入物（Input）相关之接收、储存及分配的活动。
2、操作（operations）：将输入物转成最终产品的相关活动。
3、外运（outboundlogistics）：与产品相关之收集、储存及分配至购买者的活动。
4、行销与销售（marketingandsales）：与吸引顾客想要购买且能够买到公司产品的相关活动。
5、服务（service）：与增加或维持公司产品价值有关的活动。
支持活动
1、采购（procurement）：泛指购买公司价值链中所使用之各类输入的活动，购买项目包括原料、各种消费品及机器、建物等生产资产。
2、科技发展（technologydevelopment）：泛指各种为改进产品及工作流程而进行的活动。如新产品研发、办公室自动化设备等。
3、人力资源管理（humanresourcemanagement）：泛指各种人才招募、训练、发展及薪资、福利等项目。
4、公司基础功能（firminfrastructure）：泛指支持整个价值链而非个别功能的活动，包括一般管理、规划、财务、会计等。
信息科技可以渗透到价值链的每一个部份，改变价值活动的执行方式及价值活动中各联结的性质；影响竞争范围；重新塑造产品，以迎合顾客的需要。
四、McLaughlin的附加价值矩阵
McLaughlin等学者认信息系统的投资不应只考虑成本，同时也应考虑其潜在的附加价值，因为资讯科技的应用能改变企业成本成效，增强进入市场的能力与产品差异化，并能改变市场的结构。
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1、注意（beware）当企业活动潜在的附加价值高，然而本身的信息系统资源弱，故易遭受拥有较佳信息科技之竞争者攻击。
2、出击（attack）当潜在的附加价值高且本身的系统强，则企业应攻击其它的竞争者。
3、探索（explore）当企业本身系统资源强，但是潜在的附加价值低，则应致力于寻求运用信息科技的机会。
4、安全（safe）当两种均低时，企业是处于安全的状态，不过获利情况不佳。
五、竞争优势因果关系模式
Bakos及Treacy综合了许多学者对运用信息科技以产生竞争优势的学说，淬取出下列四点可以运用信息科技的机会：
1、改善操作效率及功能成效（functionaleffectiveness）
2、开发组织间的综效（synergies）
3、以信息科技促使产品创新
4、对顾客及供货商取得议价优势
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决定议价力量的主因为：
1、相关的搜寻成本（search-relatedcosts）在寻找各类交替方案(如供货商或顾客等)的过程中所发生的成本。
2、独特的产品特性（uniqueproductfeature）包括容易选择、订购、处理、使用、增强产品形象特性。
3、转置成本（switchingcosts）提高顾客（或供货商）想要更换供货商（或顾客）时的成本，须考虑所有有形及无形的成本。
决定比较效率的主因为：
1、内部效率（internalefficiency）
2、组织间的效率（inter-organizationefficiency）即由两个或多个公司共享一信息系统以同时增进彼此的成效与效率。
参考资料
中国文案网http://www.word98.com/web/2008-05-22/10719.html
铭万http://management.mainone.com/ceo/2007-01/79629.htm
中人网论坛http://bbs.chinahrd.net/showtopic.aspx?forumid=15&topicid=1513&go=prev