业务战略（BusinessStrategy）所谓业务战略，就是用你最具竞争力的优势，实现你和竞争对手之间的产品、服务差异化，并给你的顾客带来更大的价值。“最具竞争力的优势”、“差异化”、“顾客”、“最大的价值”，这四个关键词一个都不能少。
目录
简介
种类
制定
窘境
案例
参考资料
简介
企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。业务战略涉及到企业的整个经营管理体系，从企业管理和市场的角度对企业业务战略进行评估并协助实施。
种类
业务层战略(Business-levelstrategy)与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好的应付五种竞争力量。如右图（四种广义的业务层战略）
主要种类有：
企业业务发展策略方案
企业多元化经营方案
企业业务调整方案
企业业务整合方案
要想找准定位，企业必须决定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。企业通常在四种广义的业务层战略中进行选择，已在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势：成本领先，差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。
制定
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客，是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择；垂直整合程度的取决相对规模与规模经济，地理涵盖范围和竞争优势。
1、产品线广度与特色
产品线广度与特色产品(或服务)是企业与顾客问最直接接触的接口，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。
在描述产品线的广度和特色时，要注意如下问题：在产业所有可能提供的产品或服务项目中，本企业提供了哪些？产业有的，本企业是否全有？或只提供单一产品？如果产品线不只一种，则选择这一产品组合的理由为何？产品线或服务项目大约可以划分为几大类？它们之间如何搭配?同业间产品或服务的特色共有哪些？本企业所提供者的特色又是哪些？这些特色是怎样形成的？凭什么可以创造这些特色？
例如：A信息公司主要提供信息安全控制系统整合服务。它的产品线包括信息安全产品(提供企业用安控产品系列，包括代理海外品牌及经营自有品牌)和IC智能卡产品(包括读卡设备、发卡系统、驱动程序、应用程序、中介软件等)。该公司的产品特色在于能为银行经营者提供一套系统整合服务。产品特色源自于先前已有的产品开发经验，以及稳定的技术队伍，使其研发与系统整合能力强，对国际卡规格及发卡流程也有相当程度的了解。
2、目标市场的细分方式与选择
目标市场是本企业所欲服务与满足的对象，也是主要的外界资源来源，因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上，许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚，常造成实践中缺乏重点，或因为想以同样的方式服务不同的目标市场，而降低了顾客的满意程度。
无论消费品或工业品，顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场；有些则是依地区；有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法，在战略上甚至组织上，都代表着不同的意义。
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务，现在如何界定和选择其目标市场？来应对如何界定和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上的意义?目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品，也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何？本企业对它们的依赖程度又如何？将目标市场细分以后，企业未必就只选择其中一个。
例如：A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类”为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场，其产品、营销、系统整合程度，以及应用均有所不同，故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用，其中“电子签章法”已获得通过，预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。
3、垂直整合程度的取决
任何产业，由原料到最终顾客的满足，都必须经过一连串的加工作业或“价值活动”。例如，在半导体产业，有IC设计、光罩、芯片加工、被动元件制造、包装等等阶段，厂商可以在这许多阶段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到尾，成为一个一贯作业的半导体业者。究竞自己要从事多少项或多少阶段的决定，就是垂直整合程度的决策。这些“活动”，企业可以自己做，也可以让别人来做，各有其优劣之处。
在决定垂直整合程度时，必须先了解产业上下游共有哪些流程与阶段，才能深入分析而有所取舍。有些业务(“活动”)的竞争优势的形成极具关键性，应尽量掌握在自己手中，有些业务与竞争优势或企业的核心能力关联不大，外界又有许多机构可以代劳，则可以考虑外包来精减组织。
例如：A信息公司的业务价值单元包括读卡设备设计；安控及IC智能卡技术研发；代理；采购；国际卡规格；发卡流程；系统整合；应用开发；品牌；直销；客服。研发、系统整合的能力，以及国际卡规格与发卡流程等知识为该业务的核心，公司要自行掌握并予以强化。
4、相对规模与规模经济
规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采购上的谈判力、全国性广告的运用，以及人员训练与研究发展等。而这些效益的大小又随着产业特性而有所不同。即使在同一个产业，也会因为科技的进步、产业结构的演进等因素而有所变化。
在规模方面，战略制定者要知道：相对于同业而言，本企业现在是以大规模还是中小规模的方式来竞争?就本产业的特性来说，本业务的规模水准已经能发挥哪些规模经济上的效益？还不能发挥哪些规模经济上的效益？
要描述“相对规模与规模经济”，必须要先仔细思考并回答以上这些问题，而不只是简单地提出本企业的营业额或资本额而已。想要回答以上这些问题，需要深入的研究，也需要一些主观的判断。
在许多高科技或电子商务的产业，由子产业特性是大者恒大，未达一定门槛规模者很快就会被淘汰，所以快速追求规模成长是关键大事。在投资新业务前，需要先想清楚，这一产业的规模要求或门槛是多少，本身的资源与战略雄心是否能配合产业规模的要求。而即使是产业中的老将，当面对产业环境剧烈变化时(例如科技突破或市场开放)，也应深入检讨自己在规模方面的地位与决策。
5、地理涵盖范围
一个企业可以是地方性企业，可以是全国性企业，也可以是全球性企业。它可以将同一地方生产的产品，运到许多不同的市场去；也可以将产自各地工厂的产品，运到同一个地区市场来。有许多企业已将它的各项价值活动分散到世界各地，例如某一产销自行车的企业，在中国台湾进行研究发展与大部分的制造，而在中国内地做一部分的装配，并由日本进口关键零组件，而最终产品又销往美国与欧洲。这种地理涵盖范围上的运用，与其产品定位、目标市场之选择、规模经济之发挥等都有密切的配合关系。
将各个价值活动分散到不同的地区，或许是为了接近市场，也可能是为了接近原料产地，也可能是为了追求国际问产销的比较利益，例如较低廉的人工成本。然而将战线拉长，也会提高运储的成本，以及沟通与协调的困难。
6、竞争优势
战略制定者希望能由以上各项战略决策，创造出业务所独特拥有的竞争优势。这些竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本的资金来源；也可以是技术的独创与领先。但这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。
有些竞争优势是从本业务的战略形态所形成的，或说是从以上五个战略形态构面延伸出来的。例如“产品品质特别好”、“产品种类比别人多”、“交货迅速”等这些优势，是与“产品线广度与特色”有关的。“掌握了最忠诚的客户”、“找到了最好的经销商”是与“目标市场之区隔方式与选择”有关的优势。“产销一贯化”、“善用外包以精简组织”是与“垂直整合程度之取决”有关的优势。“规模大所以成本低”、“采购量大，所以受到供应商重视”是与“相对规模与规模经济”有关的。“到原产地去采购”、“工厂外移到工资低廉的国家造成成本优势”、“掌握国外订单”这些优势则是与“地理涵盖范围”有关的。
但有些竞争优势则由所谓的“非战略形态因素”所造成。例如有些企业的竞争优势来自其他业务单位或关系企业所提供的协同效应或关系。有些则是因为当初投资的早所创造的时机因素或“先进入者优势”(例如先进入产业者享有较高的顾客忠诚度或拥有更好的渠道关系等)。有些竞争优势是基于在某些关键资源，或市场上享有特殊的独占力量(例如拥有专利权或特许执照等)，而独占力的大小也有程度上的问题。有些竞争优势纯粹是因为财力雄厚，可以藉着财力吸引各种资源与人才，也可以凭着财力进行投资或竞争上的持久战。
协同效应、关系、时机、独占力、财力、能力、信息科技的运用等，都是竞争优势来源。例如：A信息公司的竞争优势是研发、系统整合能力强，代理知名品牌产品，了解国际卡规格及银行发卡流程，与中国电信等关系良好。
窘境
每年一次的全球最受尊敬的企业家评选之所以权威，是因为这个评选是由全球近千家著名大企业的CEO们投票决定的。大家都是做企业的高手，在企业界这个大圈子里，谁的业绩如何，通过什么手段做出好业绩，彼此之间是非常清楚明了的，谁也骗不了谁。
前年，韦尔奇当选为全球第一CEO时，总共有900多家企业的CEO参与了评选活动。在评选标准方面，900多个CEO中，有40%以上的投票人把业务战略作为评选第一标准。
世界经济从本质上讲，不是由各国政府首脑、财长决定的，而是由这近千家大型跨国公司决定的。而这些企业的CEO们却把业务战略看作是企业成败的最关键因素。
业务战略之所以被全球商业领袖们看重，是因为：第一，企业做什么，怎么做，均由业务战略决定。而企业的组织结构、市场竞争战略，也都发轫于业务战略。企业的业绩是有许多内外因素决定的，夏天气温越高，空调企业的业绩通常就越好；冬天持续时间越长，气温越低，取暖器材的销售就越好。但是，一个企业的长期持续增长，却不是由外部的偶然因素决定的，而取决于企业内部因素——那就是企业的业务战略。
跨国公司CEO们看重业务战略的第二个原因是，企业的业务战略制订，不可能有现成的书本知识照搬，在经营现实中，始终面临着多重选择，哪一种选择都可能是一个无形的陷阱。取舍之间，尤其考验决策人的智力和意志力。
GE这样的不相关多元化企业，业务跨度太大了，不可能用较小的篇幅说清楚它的业务战略。我们选择国内一个业务跨度很小的优秀企业——万科，来解说企业在制定业务战略时所面临的窘境。
王石一直是以专业化作为自己的战略目标，把万科看作是专业化经营的成功范例而自豪的。
但是，我在研究万科经营战略过程中，却发现，王石对“专业化”、“多元化”的理解，本身就有问题。专业化、多元化，在企业战略中，仅仅表示企业的业务构成。只做一项业务的就是“专业化”，同时做几项业务的就是多元化。真正意义上的“专业化”是指：一个企业在产业链和业务链中，只占据一个环节，只做一种业务。
经济学有时也研究产业问题，在经济学家那里，是可以从产业链角度来理解多元化、专业化问题的。但经济学家的这种研究，对企业战略的制定实施来说，基本没有用。
企业战略中的多元化、专业化问题，主要是依据企业在业务链上占据的环节多寡来做划分依据的。
房地产的业务链，包括：规划设计、开发、建筑、装修、销售和物业管理等环节。在西方国家，各个环节都是由不同的专业公司来做的。开发商主要是充当投资者角色，一般不会自己去做建筑、销售和物业管理。
而万科至少在房地产业务链中占据了三个环节，即开发、销售和物业管理。在这个意义上说，万科并不是王石所说的那样，是专业化经营企业。万科实质上是相关多元化经营企业。
这方面，国际巨头们的认识水平显然比国内企业家要高得多。英特尔CEO贝瑞特最近在CCTV的对话节目中，就把英特尔叫做多元化经营企业。英特尔的业务始终都是聚焦在半导体行业，全部都是芯片，贝瑞特为何把自己的公司叫做多元化企业呢？原因在于，英特尔的芯片按功能划分，有三大类别：一是用于计算的芯片；二是用于移动通信的芯片；三是用于网络的芯片。这三种芯片面对的是三种不同类型的市场和客户，不同的技术标准和行业协议。
王石在经济学意义上，而不是从企业战略角度去理解业务结构问题，实际上已经使得万科在战略上处在了一个迷惘的境界。
迄今为止，万科已经在全国10多个省市开发楼盘，最近还大手笔进入武汉三镇，要在武昌、汉口、汉阳全面开花。
本来开发商是大资金赚大钱、赚快钱，物业管理商是小资金赚细水长流钱，万科却也通吃下来了。这已经偏离了专业分工原则，不是纯粹的专业化了。同时，大资金去赚细钱、慢钱，也有悖于资本效率理念。
案例
百安居有一句很俗的话：“先有满意的顾客才有满意的股东”。很多公司的战略是以股东为中心，这是不对的，不可能先有满意的股东才有满意的顾客，应该是顾客第一，股东第二。“差异化”这个词也很关键，你的战略和别人一样，那就不是你的战略。你把你的相对优势差异化为为顾客提供价值，就是说，你给顾客提供的是与别的渠道相比要物超所值的东西。说到市场营销，你要先问一下自己有没有市场营销的战略。那么市场营销的战略来自哪里呢？
你首先要问问自己，在某一个领域赢了没有？可以赢哪些东西？我们的同行宜家开了一家新店后，把老店关了，然后就在马路上所有的高架桥旁边打出了一句口号：“大宜家，小价格”。因为他们通过调研发现，大家对老宜家最大的体会是空间太挤，价格又太贵。结果，他们赢了。百安居1999年刚开第一家店的时候，打出了这样两句口号：第一句是“全空调购物”——当时在上海没有一个地方卖建材是带空调的；第二句是“30天无条件退货”——当时市场上也没有无条件退货的建材店。所以，我们赢了。
你要问自己的第二句话是：你赢的多不多？赢的不多也形不成差异化。“全空调购物”百安居有别人没有，所以我们当然赢了很多。
另外，你赢的东西可持续吗？不能说你今天赢了，明天10家商店开店都有空调，那你赢的也是不持续的，你也别叫了。
最后一个问题是最关键的：你赢的东西对消费者来说重要吗？你要找到一个对消费者非常重要，而且是你的相对优势的东西。当时百安居有什么相对优势呢，就是全空调。对消费者重要，又有自己的相对优势，又能够至少在1999年的夏天保证全上海找不到第二家建材商店有空调的，所以我们赢的就比较多。
当你问完这些问题的时候，你公司的业务战略或者产品战略，以及所附带的营销战略也就产生了。所以，第一件事情，你要找出公司业务或者你所提供的产品和服务的战略，这时候千万不要想着怎么去推销它，你还没有业务优势。你首先要找出你的业务战略的相对优势，如果你有的东西别人也有，差异化就没有了。
你赢了没有？赢的多不多？这几个问题也就是说，你有没有差异化，你是不是具有相对优势。你的赢对顾客重不重要，取决于你有没有差异化。如果2006年百安居的广告第一句话还是“全空调购物”，那你肯定就调台了，因为上海几十家卖场都是全空调购物。
建材超市中，目前只有百安居做软装。这对客户是很重要的，因为他装修的时候希望把家电一起考虑进去。当然要问：我们赢得了吗？百安居卖家电能和国美、苏宁拼吗？如果卖的是跟国美、苏宁一样的东西，我们肯定赢不了，所以我们的突破口是厨电，而且我们就卖三个牌子，这三个牌子都和百安居有着千丝万缕的关系。2006年百安居的口号是进入白电、进入软装，这些都是竞争对手所没有的，我们有差异化，为顾客提供附加价值。只有有能力保持一定的相对优势时，我们才敢推出新的业务战略。
近五年来，百安居打过好几张牌，第一张牌打的是质量和购物环境；第二张牌打的是价格；现在打的是市场。为什么按照这个次序出牌？因为百安居只有具备了质量和环境优势时才会做，这对消费者非常重要。打价格战，我们也很心疼，但我们找不到任何一个别的对消费者很重要的差异化。利用价格差异化时，你也得问自己：你的价格可以跟别人差很多吗？你赢的多不多？打价格牌你可以持续吗，打得起吗？你有没有打价格牌的相对优势？如果答案是否定的，你也不要轻言价格战。
参考资料
（1）http://www.baoku168.com/guanli/zixun/zuixinlist.asp?id=140
（2）http://www.mie168.com/manage/2006-03/144227.htm