柔道战略就是避其锋芒、放弃硬碰硬的竞争思维模式。柔道是将对手的体能和力量为已所用，借力打力，击败对手而获胜的一种武术。它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。简单地说，其目标不仅仅是帮助企业在市场中争夺立足之地，而是要使企业成为一家大企业。
目录
理论人物
移动原则
平衡原则
杠杆借力原则
战略应用
操作实务
经典案例
战略意义
参考资料
理论人物
柔道战略的精髓有三个方面：移动——让自己处于最佳位置；平衡——梳理进攻思路，保持进攻的姿态；杠杆借力——将竞争对手的力量转化为自己的竞争优势。德鲁克说，“企业家柔道战略‘打击了对方的弱点’”。德鲁克认为，在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道战略是风险最低、成功率最高的战略。彼得·德鲁克(PeterF.Drucker，也译彼得·杜拉克)——世界管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父”(TheFatherofModernManagement)，“大师的大师”(Guru'sGuru)，他对现代管理学的巨大贡献，及其管理思想的实践性和前瞻性已为世人所公认，是“有史以来对管理理论贡献最多的大师”。德鲁克1909年出生于奥地利，早年就曾与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往，他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。德鲁克先生作为一位作家、咨询顾问和教授的职业生涯持续了65年之久，共出版了39部专著，数百篇论文，仅在《哈佛商业评论》上就发表文章36篇，其中7篇获得了“麦肯锡奖”。这些著作和论文已经被翻译成37种语言，传播到了世界各地。在半个多世纪的管理文献中，德鲁克是这个领域内被引用得最多的作者，他的贡献是使“管理”成为可以学习和传授的学科，而他的著作被公认为是管理学中最好的著作。德鲁克先生一生致力于管理学的研究，比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、张瑞敏等众多知名企业家都深受德鲁克先生的影响，并将其重要的企业决策和成功归功于德鲁克先生。与其他思想领袖相比，德鲁克先生的卓越之处在于他不仅关注企业如何对其资源进行管理，他更敬重教育、个人责任和企业社会责任的价值。他真正的遗产在于他对这种价值体系的坚守，以及这一体系对工商业、社会和个人生活的深远影响。
移动原则
简单地讲，移动原则就是不要引发冲突，要界定竞争范围，并快速进入阵地。它有三个层次的意思：
1．首先要界定好自己的竞争领域。市场永远都有机会，关键是要去寻找合适自己发展的领域。作为中小企业，产业选择和市场定位是最重要的。分析竞争对手，找出他们薄弱环节，这时薄弱环节一般都是因为他们对核心力量的过多投入和保护而造成的。所以，有人认为中小企业的成功不是自己努力的，而是大企业造成的。这话虽有偏颇，但也很好说明了对手的弱点就是自己的机会。在选择竞争领域时，要努力做到市场与自身的最好匹配。在自己的“主场”作战，往往胜利就多了一份把握。
中国乳业是目前国内成长最快的行业之一。诞生于1999年的蒙牛乳业集团，硬是在伊利、光明和许多的“地方诸侯”竞争的缝隙中以1947.31%的成长速度连续荣获1999年至2001年中国超速成长企业第一名。2004年销售额已达人民币72.138亿元。净利润为3.194亿元。根据权威调查机构AC尼尔森的统计数字，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由2003年12月的17％上升至2004年12月的22％。创立之初蒙牛也面临“生产什么”的抉择。当时市场上满是高价的利乐包牛奶，而低价的巴氏无菌奶也是无孔不入。同城的伊利酸奶在中国已经有了很高的品牌知名度。经过多方调查分析，蒙牛最后选择了一个中价位的液态鲜奶市场，找到了自己的竞争领域。两年后，“蒙牛”鲜奶的销量中国第一。
同时，蒙牛的逆向经营模式也很好地界定了自己的竞争领域。在企业成立之初，牛根生没有像其它乳品企业一样，到处圈地，占领奶源，而是先做市场，把市场打开。这样最大限度地避免了那些大企业的面对面的竞争。因为谁都知道乳品企业的命根子就是奶源，直接去争夺奶源极易招引对手的注意。同时，这种逆向经营的创新思路容易引起对手的怀疑，而这种怀疑给蒙牛的发展争取了时间。
2．悄然进入，不要轻易引发冲突。当企业还比较弱小时，要学会“夹着尾巴做人”，尽量避免招惹强大的竞争者，这样就能给你赢得时间和空间。许多中小企业为了引起消费者的注意，总喜欢在还未站稳之前，做一些哗众取宠的事。这样往往是在媒体的追捧下，获得了眼球，但也招来了围攻和打击。
要进入市场，又不能引起对手的注意，这就需要中小企业的经营者在市场进攻策略上花费点心思，寻找蹊径。例如当蒙牛还是小企业时，在进入上海时就很好地利用这个策略。北京、上海、广东三个地区是中国乳品企业的必争之地。上海又有当时中国排名第一的光明乳业，市场可谓森严壁垒。近十年来上海经济增长和，居民收入的提高，居民在购买牛奶时更关心牛奶的新鲜度和追求方便。中青年人逐渐疏远了那种每天按时取奶的消费习惯。为迎合与满足消费者购物方便与享受需求，电话订购和网上订购、送货上门已经逐渐成为一极具竞争力的营销模式。蒙牛根据上海牛奶消费者的购买习惯的变化，借用电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使“蒙牛”在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断地扩大。这就避免了和对手在同一渠道上竞争而引发的打击。
另一个例子就是蒙牛的“航天员广告”的运作。其实在这个广告推出以前，蒙牛已经悄悄地运作了两年多。在跟航天部门的一年多的合作中，蒙牛提供了包括终身免费为14个航天员包括他们的家庭提供牛奶。到了夏天，还有八台专用冰柜，专门给航天员派送冰淇淋产品。开发的可干吃的奶片，最终取得了“航天员专用牛奶”冠名。经过两年多的悄然运作，蒙牛最后终于“一飞冲天”。“航天员广告”推出以后，蒙牛在中国的销售量有了明显的提高，这次事件营销也成为中国企业事件营销的经典案例。
3．全力以赴，快速发展。在找到目标和独特的通道之后，中小企业就要全力以赴，快速发展。在竞争对手，尤其是大的竞争对手察觉之前，尽可能地成长壮大，增强自身实力，要充分利用合作去盘活控制范围之外的资源为已所用，展开竞争。
飞速发展，在蒙牛身上体现的最为明显。创业四年，从零开始，以火箭般的速度做到2004年销售额72亿，从创业之初的乳业排名第1116名一下窜至行业前三，足以说明蒙牛对“速度”的理解。为了诠释自己对“速度”的理解。创建之初，蒙牛资金极度缺乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟经营使“蒙牛”这个巧妇实现了“无米之炊”。牛根生通过承包、租赁、托管其它企业，借鸡下蛋。借一家冰激凌生产商的工厂为蒙牛打开了市场，利用黑龙江一家美资企业，按照自己设计的先进模式运作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在与这些企业的互利合作中，结成了弹性的合作伙伴关系，用短短两三个月时间就盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能实现的扩张。这正是虚拟经营“不求所有、但求所用”本质的生动体现。牛根生在北大有个演讲，讲的是整合利用社会资源。他说：“所有的社会资源，包括土地、房屋、设备，从国际来的设备、包装、厂房，人们在合作过程中不作产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我非得拥有。别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。
平衡原则
企业的快速发展迟早会遭到竞争对手的察觉和攻击。所以，最佳的选择是适当地退让以保持自身的平衡。平衡就是要在竞争中努力处于一种既能反击又能进攻的状态。所以说，适当地退让不是投降。简单地说，平衡原则三个方面的意思或者说技巧：一是抓住对手，和对手(潜在的、现实的)展开不同层次的合作，或者是作一定程度的退让，限制了对手的活动范围；二是避免针锋相对，针锋相对会将弱势企业拖入一场拉锯战的消耗中。同时，要研究对手的每一次进攻，找到可以利用的地方，不必回击对手的每一次进攻；三是推拉制衡，找到能够将对手的势能转化自身优势的方法，这样就可以削弱对手的攻势。
蒙牛刚出山时，在一无厂房及生产设备，二无销售市场的情况下，很谦虚，极力做到不和对手展开面对面的竞争。所以在产品推向市场之初，它的产品的外包装上印了一句话:“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌”。一名看似简单的广告语巧妙地将自己和对手捆绑在一起，利用对手的品牌提升了自己的知名度，将对手的优势转化为自己的优势。同时降低了和对手的竞争强度。以后人们在电视上看到“蒙牛为内蒙古喝彩”广告都是努力做到避免直接竞争。
这样的例子，在伊莱克斯进入中国以后，也被利用。伊莱克斯作为全球知名的家电企业，在它进入中国之初，清醒地审视自己，放下架子，把自己看成一个初学者，做出的第一个宣传就是“向海尔学习”。同样也巧秒地利用了海尔在中国消费者心目中的影响，帮助消费者认识了自己。
格兰仕在自己做自己的微波炉品牌时，也同时给跨国巨头们做贴牌生产，做大规模，将自己打造成了全球的微波炉生产基地。格兰仕利用低成本的优势一方面打击国内其它生产厂商，另一方面抵御了跨国巨头在国内市场的进攻，同时在与跨国公司的合作中引进了先进的生产技术，提升了管理水平，更重要的是通过这种合作“抓住了对手”，将对手的品牌优势转化为自己的规模优势，从而削弱了对手在国内微波炉市场上对自己的进攻，进而在国际市场上和对手竞争。
杠杆借力原则
通过移动原则，赶在对手察觉之前，利用自己的快速进入，建立了先行者优势。接下来，平衡技巧的运用使企业牵制了对手，延缓了对手的进攻，巩固了自己的优势。但要赢得最终胜利，中小企业还必须向前一步，利用杠杆借力原则，以最小的努力发挥最大的效率。对手的优势往往从另一个方面来看就是它的弱点。对手的资产同时也可以成为它的行动的障碍。所以，在这里可以利用对手的资产、合作伙伴以及它的竞争对手等作为中小企业的行动杠杆。学习先进企业的做法可以让中小企业领悟出这些道理。这些作法已经被许多企业所运用。
实际上格兰仕的策略实际上就运用了杠杆借力的原则。人们都知道跨国公司的经营的不仅仅是产品，更重要的是品牌。它们最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉”的策略，正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱点，借力打力，赢得了国内微波炉市场的70%左右的份额。此时跨国公司的品牌，从“左边”看是它的资产，是它最大的家底，但是如果从“右边”看就是它的弱点，所以就可以成为中小企业行动的筹码。因为它们看重品牌，不愿意放下架子跟你打价格战，从而损伤它们的品牌形象。这样对你是轻微的疼痛，对对手来说就是切肤之痛了。这也就是伊莱克斯的前任老总刘小明把伊莱克斯的销售量作上去了，但自己却下台的主要原因。因为他把伊莱克斯做成农村人与白领共享的品牌，伤及伊莱克斯的品牌形象。
同时，海尔也深谙此道。海尔为什么不打价格战？也是因为海尔是做品牌的，打价格战只会伤及自身，而且比对手伤得更深。所以中国家电业的历次价格大战，海尔都置身事外。
戴尔的迅速成功也是利用了杠杆借力原则，通过利用竞争对手与合作伙伴的关系，巧妙地借力打力，击败康柏，迅速成为计算机的最大制造厂商。同样，戴尔又把这种模式带到了中国，以此对付联想等中国电脑巨头们。因为它知道像康柏、联想这些电脑巨头们的最大优势是他们已经和分销商多年的合作关系和已经成形的分销渠道。联想也认识到了戴尔直销模式的优势，但它要想利用直销模式，降低自己库存成本，只有两种选择：一是放弃自己的合作伙伴，利用直销，显然这样就将竞争引入戴尔的领地，从而违背柔道战略的第一个原则；二是两种渠道模式并存，这同样也将联想引入了新的陌生领域，风险也是相当大的。在这里，联想的合作伙伴就成了它进行渠道变革的最大障碍，也就成了戴尔的竞争筹码。在此踌躇犹豫之间，可能就会成就了戴尔。
战略应用
德鲁克总结了市场领先企业惯有的五类弱点，利用这些弱点，新人市者可以采用企业家柔道战略获得成功。
第一是“身生名门”的观念，即美国俚语所称的“NIH”（NotInventedHere非身生名门）。企业或产业自负地认为只有自己想到的创意才是创意，别人的新发明必定会遭到否定，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。
第二是只顾大客户，只盯着高额利润。施乐公司就是这样，只把目光瞄准肯花大价钱买高性能设备或买大量设备的大客户，使小客户对其所提供的服务感到很失望。这给了日本模仿者以可乘之机。
第三是迷信质量。德鲁克认为，产品或服务的“质量”不是供给者赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产品“质量”不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用、给他们带来价值的东西付钱。此外，其他东西都不能算“质量”。
20世纪50年代的美国电子制造商认为拥有完美的真空管产品是“优质”的，因为他们花了30年的精力使收音机更复杂、更大、更昂贵。晶体管简单，不懂技术的工人在装配线上就可以生产出来，所以没有质量。但是从消费者的角度来看，晶体管收音机很显然更“优质”。它的重量很轻，可以随身携带去沙滩或野营。它很少出故障，不要更换真空管，成本大大降低。
第四是企图通过“高价格”来获得高利润。实际上，“高”价格往往招来竞争对手，因为它为竞争者撑起了保护伞。高价只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。
第五是追求最大化而不追求优化，试图以同一种产品或服务满足每一个用户。
以推出一种测试化学反应的分析仪器为例。刚开始时，它的市场有限，仅限于工业实验室。但是随后大学实验室、研究机构和医院纷纷开始购买这种仪器，但是每一个用户的需求都有一点不同。于是厂商又增加这个功能来满足这个客户，增加那个功能来满足那个客户的要求，如此等等，直到本来很简单的一个仪器变得非常复杂，越变越贵，难于使用，难以维护。这个生产商将确定不疑地成为企业家柔道的牺牲品。新入市者将带来一种满足其中一个市场的仪器，如医院。它不包含医院用不上的任何多余功能，但是医院所需要的每一项功能都有，而且性能比多功能仪器所提供的更好。这个厂商还会向研究实验室、政府实验室、工业实验室等分别提供一种型号的仪器——不用多长时间，这个新厂商就会凭借为不同用户专门设计的仪器，一种优化而不是最大化的仪器，抢走市场。
操作实务
data/attachment/portal/201111/06/133753132259zmknxiimxt.jpg
柔道战略
柔道战略避开了与先入强者硬碰硬的较量，利用它们很难迅速转变战略的弱点，靠速度、灵活性和创造性取胜。
为什么有些公司能击败强大的对手而有些不能呢？这是每个进取的企业都会遇到的问题。无论你是新成立的公司，还是要进入已被强大先入者所占据的市场的巨头公司，基本的问题是一样的：你将如何超越已具有规模、实力和历史的对手？
答案简单但有力：成功的挑战者运用了所谓的“柔道战略”，避免了对手的全力竞争。柔道战略避开了与先入强者有利的硬碰硬的较量，利用它们很难迅速转变战略的弱点，靠速度、灵活性和创造性取胜。移动、平衡杠杆是柔道战略的三原则，
柔道开始时，每位参赛者都想去抓对方的衣领或袖子，以便使对手失去平衡。同时，对手也会遵循简单但违反本能的原则：顺着与对方相同而不是相反的方向施力，借势反而使对手失去平衡。一个柔道高手懂得如何借力顺势保持自己的平衡。
平衡战略能帮助小公司遭遇大公司时上风。通过“抓住对手”，有经验的柔道战略家会找寻机会削弱对手的能力和攻击欲；如果这没法做到，那就避免正面交锋，使对手的攻击影响最小化。“推拉制衡”通过改变对方的攻击动能，使之反指向对方而自己更进一步。最后，通过掌握护身倒法，即使有时要面对暂时的失败，也能保持平衡。
抓住对手
现存的竞争对手是个很大的挑战，而当对手的资源远胜于自己时，其严峻程度将翻倍。然而，如果你必须与对手交锋，那么最好“抓住对手”。想清楚了自己想从别人那里得到什么，然后决定要抓住什么——当然，要远早于对手想到如何对付你。
抓住对手可帮助实现多个目标。越早抓住对手，你就越能在竞争中抢占先机，甚至可以做到不必进行交战就可以击败对手。另外，你也能限制现存或潜在对手的调遣余地，并从他们付出的代价中获益。这两点都能削弱对手的攻击能力。微软抓住了苹果电脑与之合作的案例就很典型。20世纪80年代中期，微软通过与苹果合作便携Macintosh的应用程序，成为苹果最重要的软件供应商，在讨价还价中占据了很大的主动权。
抓住对手的方式有很多，如果你想避免未来的战争，你可以利用你的成功优势与对方结成合作伙伴，合资企业，或进行股权交易；如果你想限制对方的选择，削弱对方发展自身能力的动机，就向他们提供产品或服务。许多案例中，抓住对手指的是战略术语中所谓的“co-opetition”：竞争和合作同时存在。然而，必须牢记的是，这个技巧的真正目的不是为了达到各方多赢，而是为了防御且巩固自己的竞争地位。
避免正面交锋
抓住对手有时足以打消对手想攻击你的意向，但更常见的是，即使你已尽全力了，对手仍然会攻击你，一旦这发生了，保持平衡就是个挑战。你的直觉是要阻止对方的优势，但作为一个柔道战略家，最次的是陷入针锋相对的争斗中，而以牙还牙通常会导致争斗。
以小搏大时，短兵相接、硬碰硬最易导致失败。所以，保持自己的初衷、以自己的方式攻击对方或对攻击者作出反应，而不是陷入针锋相对中。Intuit的创始人斯科特·库克，在十多年前微软对其的多次攻击中很好地运用了这一战略。与微软硬碰硬是“没把握的竞争”，他指出“所以我们做运行终端，有策略地追逐对手甚至尚未察觉到的客户，而不是照搬微软的所有东西，为发展开辟一条新路。”
在弄清自己将会受到什么进攻时，必须要仔细研究你的对手，分清楚哪些是有威胁的，哪些仅仅是没有危险的昙花一现的。尽量移动到你不失初衷而又能应对对方的位置；而当你没法做出相应应对时，那么就将攻击引导到你的优势所在处。
配合对手的移动在许多情形下都可行：例如，你能做到不引起更强烈的反应而移动，或能化解对手的竞争优势，抢占有利形势。然而，如果配合对手的反应意味着陷入针锋相对中，那么千万要避免，应从自身出发，作出反应。
推拉制衡
前面的两种技巧帮你保持平衡，使对手的攻击影响最小化，而推拉制衡则更进一步。通过推拉制衡，结合对手的产品、服务或技术对其进行攻击，颠覆他的平衡并使他面临痛苦的选择：放弃原先的战略还是眼睁睁地看它失败。
掌握护身倒法
柔道中，护身倒法指安全摔倒的技巧，尽量少地丧失优势以便更有效的再次攻击。也就是说，即使暂时或部分失利，你要暂时屈服而不是抵抗导致冒险失控。
护身倒法是柔道新生要学的第一课。它在柔道战略中同样很关键。不管你是多出色的战略专家，你不可能每个回合都赢，然而，输掉一个回合不见得就会输掉整场战争。通过战略性收缩，你能保存实力，充足准备，在下次对抗中处于更有利的位置。收缩业务总会遭到公司内部利益群体的抵制。规模稍大的公司，能有组织资源和资金实力化解掉暂时的损失。护身倒法对小公司面临对手致命攻击时更重要，但也更难执行，高层领导必须能果断决定他们要发起争夺只能暂时收缩，寻找其他战略。
经典案例
eBay应用抓住对手战略中，受益无穷，大大降低了互联网巨头美国在线－时代华纳对其的攻击危险。在C2C拍卖刚兴起时，美国在线不仅是“眼球”和流量的网站领先者，它还比一般的门户网站有着更深更好的客户关系，它知道运用社区（eBay正在努力建设），它很善于创造目标区域的浏览量。所有的这些对eBay而言是极大的威胁。“如果美国在线做了拍卖业务，我们就很难出头。”麦格·惠特曼说，她于1998年起任eBay的总裁兼CEO。
为了避免这种情况，一开始，eBay就与美国在线保持了密切的关系。1997年秋到1999年春，eBay的高级经理们与美国在线进行了三项成功的交易，每次都将这个潜在对手抓得更紧。eBay在每轮谈判中始终坚持一个目标：增加eBay的销售，将美国在线逐出市场。
在第一轮谈判中，美国在线能为eBay带来巨大的发展机遇，也有使其重创的能力。“如果美国在线出尔反尔，我们会有很大麻烦。”负责这次谈判的市场副总监史蒂夫·韦斯利承认，因此，除了利用美国在线扩展eBay外，韦斯利希望能不再依赖美国在线的帮助，或者说阻止来自它的竞争。
然而，eBay当时只有75万美元的经费。“对美国在线而言，75万美元仅仅是一次广告费，”韦斯利后来回忆道，“而从我们的角度来说，75万美元是个很大的数目——相当于我们预算的一半。当时人们都质疑我是否疯了。”作为回报，eBay在美国在线网上做了12个月的链接，美国在线授权eBay90天内在两个小地区作为它的个人拍卖业务的独家提供商。尽管如此，eBay还是赢得了首次交易。
为了乘胜追击，1998年3月，eBay又与美国在线进行了一次谈判。这次，eBay希望能够得到美国在线控制范围内更大区域的更多独家权力。交易历经6个月终于达成，eBay在接下来的三年内向美国在线支付1200万美元，美国在线将eBay加入其网站关键词列表中，允许美国在线注册用户键入“eBay”就能直接连到eBay的网站；另外，eBay还得到为期一年的更多方面业务的独家代理权。即使那时，eBay的独家代理权仍不稳固，因为这一回合中，eBay提出的无竞争条款，遭到美国在线的拒绝，这在某种程度上是个危险的预兆，说明美国在线自身可能在考虑进入拍卖领域。尽管有此挫折，惠特曼仍然乐观。“即使他们也进入这个领域，至少需要6-8个月，而我们已经领先了6-8个月。”
通过前两项交易，eBay暂时抓住了这个最大的竞争对手，而使它巩固下来的是第三次交易。1999年3月，eBay和美国在线再次签约：今后4年，eBay向美国在线支付7500万美元，以eBay@AOL的联合品牌名义，作为美国在线全球用户的独家拍卖服务提供商和出售广告。另外，美国在线同意2年内不进入拍卖市场。通过这最近一次的交易，美国在线得到了98％的保证金，而eBay却最大程度地确保了美国在线只能处于网上拍卖业务的边线。
尽管eBay通过抓住美国在线避免了它的攻击，但它没法做到在所有的竞争中不受到对手攻击。
非常巧合的是，在这eBay进行首次公开上市的当天，雅虎，当时世界最领先的门户网站，宣布进入个人对个人的拍卖业务。更糟糕的是，雅虎不仅挑战eBay的整个业务模式，并且提供了全免费的服务，而eBay是向拍卖方收费并从整个交易中收取佣金的。
惠特曼的第一步应对移动是创建一个SWAT团队，每周一、三、五下午5点到7点碰头。这个团队的目标是要分解雅虎的业务，细细分析其方方面面，仔细追踪雅虎是否获得了市场份额。他们让十个人每星期在雅虎网上买卖东西，做出分析报告，指出他们认为的雅虎哪些比eBay好，哪些不如eBay，以及eBay该如何避开它们。
eBay面临的第一个抉择是是否要在收费上对雅虎做出反应。“通常免费是很好的主张。”惠特曼说。这一点没有比网络更能证明的了。以雅虎为首的成千上万的公司使顾客养成了免费获得很多东西的习惯——新闻、运动、电邮等等。然而，SWAT团队研究了雅虎后，发现免费拍卖并非像他们原先所担心的，必须要进行调整。
事实上，惠特曼相信拍卖收费是eBay继续成功的因素之一，并相信“收费有助于市场的健康发展，因为人们不会花25美分来拍卖破棉絮。”况且，eBay这样便宜的收费能保证用户可以重写商品说明，更换图片，撤回不愿出售的物件，保证了拍卖商品的高质量。因此，惠特曼坚持eBay的收费策略。另一方面，eBay也做出了一些调整。竞争暴露了eBay的一些缺点，例如雅虎的用图更弹性化，分类更有效，注册更简单，为新手提供拍卖知识等。eBay很快就学习了雅虎的长处。
在非常重要的市场推广领域，eBay对雅虎做出了积极的回应，进行大众营销。避开雅虎网上曝光度的优势。EBay发现，在交易中集中为卖方和买方提供一个相遇的平台很重要。eBay加强了这方面的努力，做了约150次路演。并终于克服了雅虎的挑战，每周一、三、五的会议重新变为每周一次。
战略意义
柔道战略是一个理论上简单，但是实用而又系统的战略。就像在柔道比赛中一样，任何一个高手要赢得胜利，都不能只靠其中的一个或两个原则和技巧取胜，他必须将柔道中的三个原则和所有技巧系统有机地结合起来，融会贯通才能最终击败竞争对手。现实中的企业，尤其是中小企业也一样，仅凭其中单个原则也是难以胜出的。但不管怎么说，许多的昔日的优秀的中小企业已经利用柔道战略中的某些原则和技巧取得了不错的成绩，也就证明了柔道战略的实用性。
参考资料
（1）http://www.ce.cn/cysc/jiadian/main/hylw/200603/29/t20060329_6531365.shtml
（2）http://www.cqvip.com/qk/88026X/200806/27287462.html
（3）http://www.em-cn.com/article/2007/147692_3.shtml