前向一体化战略
前向一体化战略（forwardintegrationStrategy）
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
概念引出
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。。这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
选择要点
前向一体化战略的选择要点是：
企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。
可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。
联想公司的1+1专卖店就是这种原因。
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。
当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。
现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
战略准则
企业现有销售商存在以下不足：
对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；
现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；
可利用的高质量经销商数据很有限；
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
对比
前向一体化（forwardintegration）战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制，实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising）。
特许经营是指“特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用”。在美国每8分钟就有一家特许经营店开张，约有2000家公司以此销售或服务，每年约有1万亿美元的销售额，成为零售业的半壁江山。特许经营已经成为新加坡的国策。前向一体化特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性（如避免水货的发生、避免失去价格竞争力的控制等等），将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。这对于无店铺销售者个人而言，可以背靠大公司，分享知名品牌及整体广告所带来的人气，分享经营经验的指导，自己做老板又不孤军奋战。一句话，获得合法赚钱的“机会”。
直销企业前向一体化的具体工具形式有：
1．推荐加入，订立合同，办理营业代表户籍卡号，储入信息系统；
2．购买相关业务资料，如音像磁带、光盘、《业务须知》、《营业守则》、《公司介绍》、《产品推广训练》以及企业画报、特刊等；
3．设立生产企业区域办事处，负责一体化特许经营、订单配货、结算和纳税业务，如“分公司”、“物流中心”、“仓库”等等，在中国地方大、人口多、消费习惯及管理水平等国情条件下，强调设厂、“店铺加营业代表”制度，体现无店铺的主流特色，而这个店铺只不过是“分公司”、“物流中心”的替身，并非要顾客去投资开店，这实际是中国特色的社会主义直销，或直销革命中国化。当然，设立店铺，也要有“度”，能控即可；
4．建立多层次浮动佣金、奖金、职级制度，进行绩效管理，由公司统一核定并任命职衔等等。目前，已在中国经营多年的几个主要的直销企业，这四套组织工具的使用已走向成熟，当然也有待与时俱进发展创新。前向一体化使无店分销在直接销售渠道中成为有别于传销的亮点，通过营业代理做起了生意，挑起了使商品资本向货币资本回流的重担，同时也实现了自身的价值。如果说直销是人类历史上的商业革命，那么生产企业前向一体化特许经营制度便是这场革命的组织保证。看不到前向一体化特许经营制度，势必抓不到直销的本质，将直销与传销混同。
实施理由
前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈
企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。
实例
正如ERP的应用，现阶段，国内全面实施CRM集成应用的企业还为数不多，部分企业在商务领域对于IT产品的应用还停留在局部方面，如企业产品及其备件的销售管理系统、销售的返利计算系统、产品的物流管理系统、Call-Center系统、营销网点管理系统等等。这些应用的技术平台还不尽相同，存在着多元化下的异构关系，导致局部体系难以全面整合，究其原因有两个方面：
1．企业培育和开拓自己的市场、构建营销和服务体系（渠道、网点）需要一个过程，市场本身也有一个从发育走向成熟的过程，决定了二者之间有一个磨合期。反过来，企业还难以决定如何应用CRM，问题是：CRM好，而我能不能用得好。
2．基于保护投资或者不期望组织震荡或嬗变的考虑，企业陆续应用了一些系统，也设计到位了一些运作方式或模式，但是对于CRM的应用普遍采取等一等的观望心理。
所以，CRM在企业的应用目前还处于初步阶段，对于提供CRM产品的IT行业，正处于一个市场培育期。无论如何，CRM应用的前景将非常广阔，因为市场走向成熟的过程是一个加速度的过程。
CRM以现代企业市场营销学理论体系为核心，集IT和网络技术应用为其大成。它的理念是“以客户为中心”；功能是将企业与客户的关系实现系统化和结构化管理与集成；目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。它给企业增加的价值主要从两方面来体现:其一，通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；其二，通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。
竞争规律是市场经济的一个基本规律，竞争将加速市场的成熟，同时也不断加速优势企业的壮大。对于优势企业，它更多地凝结了现代管理科学的理论和方法，同时也开拓了管理科学研究的方向和前沿。不言而喻，它也一定是SCW、PDM、ERP、CRM应用的成功范式。因为在这种类型的企业周围，必然有一个成熟的、开放的供应商以及一致可延伸的供应商集群;也必然有一个成熟的、开放的按渠道从经销商到网点到客户直到最终用户的集群。理想的信息化情景会是这样的:以优势企业（PDM+ERP）为核心，实现了前向一体化（CRM）和后向一体化（SCW）的完美统一。
参考资料
1.http://www.shenmeshi.com/Education/Education_20080606222405_2.html
2.http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%89%8D%E5%90%91%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96%E6%88%98%E7%95%A5
3.http://www.shenmeshi.com/Education/Education_20080606222405_3.html