当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。
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表现形式
特点
影响
结构化
影响
参考资料
表现形式
（1）技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力；
（2）研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；
（3）生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争；
（4）产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合研究开发和联合市场行动最为普遍.最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟.
特点
其一，组织的松散性。契约式的战略联盟不必成立正式的独立经济实体，各联盟成员之间的关系也不正式。战略联盟是个动态、开放的体系，是一种松散的企业间一体化组织形式。
其二，合作的平等性。参与战略联盟的企业之间是平等的关系。合作的各方共享资源、优势互补、相互信任、相互独立。
其三，管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协调管理存在较大的不确定性。
其四，伙伴的学习性。企业参与战略联盟最关键的是要通过学习战略合作伙伴的知识，培养自己的新资源和能力。通过战略联盟分享信息、实现能力互补，促进知识的学习与创造是战略联盟的显著特征。
影响
企业组织结构化就是研究企业生产经营过程中，参与组织活动的成员之间的关系模式的形成、运作、变更的过程。它主要包括制度结构化、层级结构化、文化结构化三个方面。通过制度结构化来规范参与者类群之间的正式权力利益关系；通过层级结构化来规范参与者个体之间的正式关系；通过文化结构化来规范参与者类群以及个体之间的非正式关系。
企业间的契约式战略联盟会影响企业内部组织的参与者类群之间的正式的权力利益关系。企业内部参与者类群提供的要素的相对重要性决定了参与者类群的权力利益关系。参与战略联盟的企业，最终体现了权力派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度。
其一，契约式战略联盟实际上是企业进一步扩大投资的经营活动，企业要投入资金、技术、人力等资源。资本成为企业进行战略联盟初期最稀缺的资源，企业对资本的需求增加，而少数几个股东提供所有大量资本的可能性很小，要拓宽资本来源渠道，企业的股东数量增加。企业股东数量众多且比较分散，组织程度不高，股权的分散使得单个股东的实际权力在组织内部的相对地位降低。
其二，契约式战略联盟使得企业的经营管理活动更加复杂，不仅要管理企业内部经营活动，而且要与联盟的各方进行沟通协商，这提高了对专门的协调管理和技能的需求。但是资本的提供者并不具备科学决策所需的能力和知识。而具备专门的经营管理知识的经营管理者在企业中的相对重要性提高，最终成为决策权力系统的支配者。
其三，分散的众多股东对经营者的监控成本很高，很难对经营者进行有效的控制，经营者在实践中往往以自己的意志来从事经营活动，成为决策权力系统的支配者，并最终占有经营成果。即出现“经理人控制”现象。
其四，契约式战略联盟，作为一种企业间合作关系，对企业组织资源方式的影响，就是组织间相互学习的问题。因此，对联盟成员企业专长的学习能力以及与联盟成员之间的协调沟通能力成为了企业参与战略联盟的成功关键。而这些能力都是知识要素的范畴，因此知识要素在参与联盟的企业中的相对重要性的提高，使知识要素的提供者即经营管理者成为了决策权力系统和执行权力系统的控制者和支配者，占有企业的最终生产经营成果。
结构化
参与战略联盟的企业，实际是企业组织规模的扩大，企业经营管理范围扩大，集中决策的难度提高，高度集权走向分权化的趋势，形成集权与分权的统一。
其一，企业通过战略联盟进入其他国家市场，经营环境的复杂性和多变性提高，统一的高度集中决策权不能及时地解决当地市场的问题，必须进行适当的分权，才能形成快速的市场反应，迅速解决各种紧急情况；
其二，信息通讯技术的广泛应用如电子邮件、电视会议系统等为分权决策提供技术支持，公司总部可以直接对派遣参与战略联盟的管理人员进行监督与控制，原来负责情报信息传达、监督的中间管理层级减少，呈现组织扁平化，提高了组织效率；
其三，参与战略联盟的企业，需要同联盟伙伴进行各方面的沟通，在进行合作的领域需要临时或长期调派人员共同合作，于是组织内部会成立许多临时性的跨职能部门的项目团队，随时参与联盟的合作项目，提高了组织内部的灵活性；
其四，企业希望参与战略联盟能够学习联盟伙伴的先进技术和管理经验，拥有强学习能力的知识型员工成为组织中稀缺的资源。企业可以通过提高员工的学习能力，也可以通过招聘高学习能力的员工。知识型员工有较强的自我表现需求，适当地授权，能够激发他们的工作热情。同时，分权能够形成民主的氛围，活跃团队合作的精神，提高工作效率。
影响
参与战略联盟的企业文化将呈现出一元化与多元化相结合的特点。在各自企业组织内部被广泛认同、普遍接受的主流价值观之下，会出现一些多元的亚文化。
其一，跨国战略联盟的企业文化会受到东道国当地的社会价值观念、风俗习惯等影响，使得企业主流的一元价值观的基础上，增加了很多当地化的文化元素；
其二，结成战略联盟的企业之间在相互的合作沟通协调的过程中，会受到合作伙伴的管理方式、经营理念、运作效率等因素影响。因此，企业一元文化可能潜移默化地吸收融合了联盟伙伴的企业文化；
其三，在参与战略联盟学习合作伙伴的过程中，经营管理者可能会有意识地学习倡导合作伙伴优良的企业文化，然后在原有企业文化的基础上添加新的内容或者是将其应用到自己的企业中进行企业文化的变革；
其四，战略联盟使企业规模扩大，组织分权化，赋予了基层决策更多的权力，在企业主流价值观倡导下，会形成各自的管理风格和亚文化；
其五，知识型员工自我尊重的需求强烈，强调个人价值观，在接受企业共同的价值观的基础上，要体现自我的价值观。企业文化会逐渐倾向于组织成员在认同企业主流价值观的基础上，个人异质价值观的存在。这才体现了以人为本，只有满足员工个人的需求，才能真正达到调动组织成员积极性，协调一致行动，实现组织目标的目的。
参考资料
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