大量客制化（MassCustomization）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，“大量”常常导致产品的模式化、标准化，“客制化”则往往意味着少量生产。二者朝着不同的方向前进。然而，竞争方式层出不穷，公司必须找到增加价值的新方法。大量客制化（MassCustomization）一方面能提供多样的选择，一方面满足大量客户。在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。
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典型案例
相关技巧
发展过程
存在的问题
相关资料
典型案例
戴尔（Dell）电脑是最能够掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。
相关技巧
第一、将客户引导至符合他们要求的特殊产品、个性产品。大量客制化重视客户的期盼与需求，把客户层细化到以个人为单位，依据个人的情况来生产、行销、提供服务，用客户满意度与回应衡量产品、企业运营。当然，前提是做出有效的数据收集、整理和分析。
第二、通过各种销售渠道，为客户提供深度、咨询性的销售体验。客制化创造独特的客户体验，但是，效益只能靠规模获取。产品网站是很重要的搜集有关信息的途径。最好的产品网站也是“客制化”的，营造出仅仅为个人设计的感觉。
第三、在整个公司中培养联合、合作。为了达到大量客制化，生产方案也应当相应变革，以便保持在提供多样化的产品时能保持弹性同时维持最低生产成本。大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产上迅速回应顾客的需求。
大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。
发展过程
消费者既要追求个性化，又不愿意额外支付过高的费用，迫使企业绞尽脑汁，设法以大量生产的成本，达成客制化的效果。大量客制化能力，俨然成为企业核心竞争力的重要来源。大量客制化服务在1990年代便已成形，戴尔计算机公司推出网络个人化直销模式，可说是客制化服务的早期成功案例。
买卖关系重新塑造
基本上，大量客制化整合产品开发、设计、营销等作业流程，重新打造厂商与顾客之间的关系，为企业带来契机。在信息科技与数字化科技蓬勃发展的21世纪，企业可以藉由先进科技的协助，提供个别消费者更自主、更自由的选择空间，并以近乎大规模生产的成本与时间，向个别顾客提供趋近于量身订作的产品与服务，以更加贴近顾客的需求。时至今日，从糖果、服饰、玩具到消防车制造厂商，愈来愈多企业投入大量客制化服务。
近年来，运动服饰制造商爱迪达便成功运用这项新技术与经营模式，以2005年推出的”miadidas”为例，由专业人员针对每位顾客的运动方式与习惯，提出鞋款、鞋垫材质与避震功能等相关建议，并为顾客量身订作，从而创造卓越的顾客价值。
量身打造提升顾客价值
另一家运动鞋制造商Nike，也让消费者上线设计自己的运动鞋，该网站透过一连串的问题引导消费者，其中包括对鞋子式样的偏好、基本色调与想要凸显的颜色、鞋子的构造，以及多达16种的个人化特色。顾客送出最终设计表后，Nike会将这些信息输入到生产线，顾客仅需多付10美元，就可以获得鞋底印有鞋子特色的梦幻球鞋。
牛仔裤制造商Levis，为女性消费者提供依个人尺寸裁制的合身牛仔裤，消费者甚至可以自行设计独一无二的专属牛仔裤。
芭比迷可以上网进入芭比网站的”MyDesign”网页，设计自己想要的”friendofBarbie”玩偶，他们不但可以挑选玩偶的肤色、眼睛的颜色、发型与头发颜色、服饰、配件及名字，甚至可以详述玩偶喜欢和不喜欢的事物。芭比的specialfriend以邮寄包裹送达时，包装上会有玩偶的名字，也会有计算机打印的玩偶个性描述。
专门制造消防车、垃圾收集车、水泥预拌车以及军用卡车的OshkoshTruck，是家小规模的企业，仅及大型竞争对手的十分之一，却靠着大量客制化在业界占有一席之地。
建立一对一长期顾客关系
消防机构向Oshkosh订购消防车，必须造访工厂，不但可以挑车子款式，还有1.9万种配件可供选择，以装配出理想中的消防车。该公司的阳春消防车售价约13万美元，但约有75%的客户会额外订购许多配备，例如：隐藏式阶梯、特殊的门、小隔间，以及用于较难扑灭火源的灭火泡沫系统等，Oshkosh都会依据客户个别的需求量身订作。
销售量身订作牛仔服饰，Levi's不仅能掌握顾客资料，更能扮演顾客的「牛仔服饰顾问」；美泰儿也可以根据”MyDesign”网页信息建构顾客数据库，建立一对一的长期顾客关系。
藉由大量客制化，企业不但以相对低廉的成本，满足顾客量身订作的梦想，顾客关系也会变得更加紧密。
存在的问题
遭到退货的客制化产品也会造成麻烦。理论上来说，依照自己需求去精挑细选具备适当功能产品的消费者，应该较不可能交产品退还给商家。但是不可避免地，终究还是有些人会要求退货。一旦这类退货状况真的发生，那么对于服装或者其他客制化部分无法逆转的产品零售商来说，便会面对相当特殊的困境。毕竟一个客户会愿意购买一个针对其他人的需求而特别制作的产品，机率实在是小得可怜。很多这类公司不是自行吸收退货成本，就是干脆不接受客制化产品的退货，除非是产品本身有瑕疵。
大量客制化最主要的障碍在于大多数公司的供应链系统根本无法处理这类生产方式。供应商系统的设计与最佳化方向通常是针对生产已知数量的产品，而非即时回应直接生产需求。许多供应商的系统甚至并未整合一些现代化的供应链管理机制（例如自动化计划功能，事件管理以及即时存货功能等等），而且在通视能力（visibility）、具体性（specificity）以及弹性方面都还不足以应付大量容制化的需求。今日的供应链系统都是设计成为主动模式（pushmodel）运作，ForresterResearch资深分析师纳维·雷秋（NaviRadjou）指出。藉由大量容制化这个观念，制造商梦想将他们的供应网路逐步发展成为一种以生产需求为主导动力的请求模式（pullmodel）。然而这只是个达不到的理想境界而已。
这些供应链问题的解决之道在于在大量生产与大量容制路化之间采取折衷作法，亦即先生产一般产品，然后在生产流程的稍后阶段再来针对个别客户的需求进行调整。GartnerG2研究总监洪立宏（HungLeHong）指出，对于大多数产品来说，在供应链的开端便开始进行客制化并不会带来经济效益。他指出，替代的作法是在产品进入半成品阶段之时，将产品取出并针对客户需求进行客制化。
这种部分实作大量客制化的作法仍旧能够成为制造商带来可观的助益。根据AMRResearch资深分析师路易斯·哥倫布（LouisColumbs）指出，这项作法能够让制造商将独角延伸到特定市场，进而扩展了产品的功能范围。它为制造商带来是了在特定时刻进入特定市场，并且获致较佳利润的机会。
大量容制化要成为产业常态还需要数年的时间。即使到了那个时候，它还是很可能以传统大量生产模式的改良版本形式存在，亦即在产品组装流程的最终阶段针对客户需求加入一些较为次要的特定功能。当然，完全客制化的产品还是会继续存在。这些产品将会是，真正的“量身订做”。
相关资料
1、http://www.smsgo.com.tw/wrap/wrap23.asp
2、http://www.mobile01.com/topicdetail.php?f=37&t=268930
3、http://www.cqvip.com/qk/90313X/200207/7153342.html