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共享领导
共享领导是一种新的管理思想，该思想主张由领导者和其下属成员组成的管理团队来共同承担领导责任，领导者必须摆脱传统独自负责和控制一切的观念，使下属成员更愿意担任责任并更具主动性。当团队的所有成员充分参与到团队的领导，为最大限度地发挥团队的潜力而毫不犹豫地进行指导和影响团队其他成员时，则实现了共享领导。
目录
简介
适用条件
作用模型
现实生态
主要优势
参考资料
简介
共享领导就是团队同时进行的、持续的、相互影响的过程，伴有一系列不同的非正式领导者的出现。某种意义上说，共享领导可以被看作团队充分授权的发展，它是对过去邪种期待一个拥有各项领导必备特质的正式领导者带领大家走向成功的观念的修正。共享领导和传统的垂直管理中领导者“控制”作用相比，共享领导更强调领导者的“推动”作用。在推行团队的共享领导过程中，领导者承担下列职责：
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领导者“控制”作用
慎重确定共享领导团队的合适人选；发展团队的领导技能；暂时性填补团队所缺的领导技能；管理好团队与其他机构的事务；授予团队设置目标、解决问题等权力。
所以，建立共享领导机制，并没有排斥领导者存在的必要性。只是领导者的责任不再是决定前进的方向，控制工作的进行，而是建立一支强而有力的团队，使团队成员拥有共同的远景目标，大家平等参与、相互影响，共担责任并彼此合作。
在共享领导中，团队成员对整体工作的成败负有更大的责任，都参与组织的管理职能，都必须对组织的成败和管理负责，思考问题的角度也从自己领域的利益转向全局。共享领导如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导正成为一件必需做到的事情。
适用条件
尽管共享领导具有很多传统领导不可比拟的优势，但它只有在特定类型工作中应用才能使其优势充分发挥：
成员分担的工作之间高度相关。共享领导在高度依赖的工作环境下会产生优于单独领导者的领导效果；团队任务需要高创新。共享领导条件下比指导型领导者提供的选择方案更多，也就更容易产出创造性成果；工作任务高度复杂。当工作的复杂性增加时，整合成员资源实施共享领导可以弥补个体领导知识能力的不足。此外，在推行共享领导的实施时，还需要考虑团队成员和组织是否具备了下列条件：
成员理解了共享领导的标准是彼此之间进行建设性的侧面影响；成员认可了提供或接受适当的、建设性的建议的责任；团队成员发展了有效领导或遵从领导的技能；组织做好了为共享领导的推广提供切实可行的援助的准备等。
作用模型
共享领导作用模型
共享领导理论提出不久，共享领导理论模型研究较少。为数不多的几个模型基本上是一致的，都基于团队的输入—加工—输出模式，一般以垂直领导、团队特征为输入变量，共享领导是重要的团队加工过程变量，它承接了输入变量与团队绩效、成员的态度反应等结果变量。
其中，垂直领导对共享领导的作用主要体现为组建共享领导团队、团队外界事务管理、提供领导支持以及对团队授权等。团队特征包括团队成员的能力、人格、相似性、成熟性、熟悉程度、多样性和团队规模等，当成员能力越强、发展越成熟、彼此越熟悉时，就越容易推行共享领导。对团队结果有影响的任务特征很多，如任务的独立性、创新性、复杂性、危险性和紧急性等，当任务越关联、越需要创新、越复杂等情况就越适合共享领导。团队结果变量通常包括心理变量(承诺、满意感、凝聚力等)、行为变量(交流、努力程度、公民行为等)和绩效变量(时间、资金、成长等)，其中心理变量和行为变量又会影响绩效变量。
现实生态
（一）盈利组织的共享领导模式：借脑谋财
企业领导力的培育需要两种理念共同推进：一是企业领导层表现为牵引力的领导力，二是企业员工表现为追随和推动行为的领导力。盈利组织，不但要在决策层面在高层领导者集体内形成互动，而且要仔细倾听来自基层熟知工作环境经验丰富的员工意见；而且要在日常工作中，善于赢得追随者并激发追随者形成自我领导的能力，形成推动决策和有效执行的合力。领导并非完全能靠自己的意志力完成全程导航的领导过程，在飞行中面临的疲惫和意志削弱需要依靠追随者的嚎叫呼号，只有如此才能不断激发领导者的意志和动力，推动领导力的持续发挥。共享领导要着重在全面领导理的管理和开发上下工夫：
第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力，通过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使所有员工全力以赴，来共同完成一个明确目标。
第二，强调员工的自我开发与管理。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对与员工的领导里培育来讲，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现与超越目标。一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而仁的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，唯有能持续的在各阶层培养出领导者的企业，企业才能适应不确定性的外部环境。
（二）公共组织的共享领导模式：共同治理
公共组织实为以公共利益为旨归的组织，包括政府部门、公民社团和其他非盈利组织。公共组织中的领导力共享的实际上借鉴于企业组织的共享模式，在形式表现为两种分权：
第一，政府向市场放权。政府干预能够在特殊时期成为规避风险抵御灾难的有效工具，但是过度的经济干预则严重干扰市场秩序，市场经济秩序与政治秩序高度统合，经济政治化政治僵硬化，抑制了经济发展效率、挤压了人们经济生活空间、浪费了公共服务的社会资源、扭曲了政府的公共服务职能。全能政府必须审视与经济的关系，给企业自主权，发挥市场在配置资源的基础地位，向市场放权，向有限政府转变。
第二，政府向社会放权。强政府、弱社会的政社关系是人类社会发展的必经阶段，但是随着人类社会经济的发展，任何一个政府已经不能单枪匹马地迎接全方位的挑战。政府作为执掌公共权力的组织，他自上而下的权力运作模式以及其他组织无可比拟的资源优势，使得她在社会事物面前出现两种可能：一，集万民之所能做万民之不能；二，集万民之所能侵扰万民之所能。前者当然是所乐见的，后者则显而易见地造成公益对私利的危害。如若听任政府包揽社会事务就会低估公民参与公共事务的能力、降低公民的政治参与热情、提高政府公共行政的成本和压力。私人领域应该由当事人自治已经成为人类社会的基本准则。政府要合理从社会、经济、文化等非政府活动领域中抽身退出，除了关系到社会稳定、国计民生、可持续发展等方面的战略任务，能够交由社会处理的就交由社会处理。利用有限资源提高公共服务效能，使政府与社会的关系从政社合一逐步走向政社分开。
共同治理是围绕公共利益进行公共事务管理、分享公共领导力的有效方式。它是一种由各种公共或私人的个人和机构共同管理其公共事务的诸多总和。在这个过程中，政府让渡了部分领导力于社会和市场，但仍然作为领导力的主导力量存在；社会和市场则与政府共同分享领导力，实施领导行为。推及到国际层面，从“霸权稳定论”、“民主和平论”、“多极均衡论”实际上使得全球国际公共事务的领导权逐渐分散，一直到全球治理，使得世界范围内的主权国家、全球公民组织、跨国公司等等都成为参与领导全球公共事务的主体。
主要优势
共享领导的优势
1、组织面临的任务复杂性超出领导者的能力。在竞争激烈的今天，组织的成败越来越依赖于知识型员工拥有的智力资本。对任何一个领导者来说，获取知识型工作所有领域的知识技能已经超出了个人的能力范围，再像以往那样对任务进行指挥、控制往往力不从心。
2、员工素质提高，要求行使更多权力。当今组织中，知识型员工越来越多，他们对自我实现的要求愈来愈强烈，很多的人工作是为实现个人发展的需要。而传统领导中由领导者独自控制各项事务决策的环境，限制了员工的个人发展，也限制了个人能动性的发挥。
传统的领导模式下，组织运作完全依赖少数几个领导者的远见与能力；许多下属的知识与才能被弃置不用；下属成员无法学习领导能力；强势的领导者扼杀了下属的主动性，导致下属的被动心理。所以，领导者头痛下属只会期望领导者担负责任，通常把棘手问题推给上司，而且下属只关心自己的工作范围，无视整体目标；而下属则会因为领导控制过度烦恼，觉得自己的才能没能得到充分的重视而可能考虑寻求新的工作机会去实现更大的自我价值。于是，领导会更加强控制，其下属会更沮丧更缺乏主动精神。在这样一个恶性循环圈下，组织的发展受到了很大限制。
在共享领导环境下，员工更加关注任务，而且在整体思维中变得更少关注自身，员工的自主型和控制性增加很多，工作变成了更有意义的活动。共享领导也解除了关键监督者对失败的担忧，使之能更加关注于问题的解决。所以，共享领导对于提高团队效能有着积极的作用。而且已经有研究证明了共享领导可以增加团队凝聚力、增强成员工作满意感、增加员工的创造性和团队绩效。共享领导倡导的思想对于鼓舞团队士气、促进人际关系，增强成员主人翁意识、价值感的作用。
共享领导力实质上是对过去那种期待领导个人集“权威”、“法理”、“魅力”于一身引领组织发展的一种超越。从个人领导到团队领导再到共享领导，领导理论的嬗变过程重重地打上了时代变迁的烙印，其内涵深刻地反映了社会变革的事实。对不同理论的比较来看：
共享领导实现了从关注个体到依赖集体的视野突破，不再把组织发展的命运寄托于一个人或少数人，使得组织发展更加科学合理。时代发展到今天，组织中成员尤其是领导个体的素质确实越来越重要，但是任何一个领导个人都不可能在纷繁复杂的事务中敏感地把握组织发展的需要信息和应对要素，不可能具备转化有利因素的所有知识，不可能具备应对所有挑战的技能，只有合理利用群体成员彼此的特长、经验和知识技能，才能规避风险应付挑战，形成更加持久、更加充满活力的领导力。从这个角度而言，领导过程的决策、执行、监督与评估都需要组织成员的参与，必要时甚至需要引入组织以外力量的参与，这样一来，组织领导得以分享，组织责任得以共同承担，组织目标得以共同实现，组织便成为共同的组织，组织便拥有最强大的凝聚力。
和传统的垂直管理中领导者作用相比，共享领导把领导者从控制的作用更多转移到推动作用，把团队成员卷入到决策过程。领导者不再认为自己的责任是决定进的方向，控制下作的进行，其他成员的下作则是履行自己的职责。在共享领导中，领导者会认为每个人都是领导者，而他自己的任务是建立一支强而有力的团队，团队成员拥有共同的远景，大家平等参与、相互影响，承担责任井彼此合作。团队成员的角色和传统领导中有相似之处，每个人必须履行自己的管辖领域的责任和义务，和其他成员准确共享相关信息，支持同事共作等。但是，他们对整体工作的成败负有更大的责任。每个成员都参与到组织的答理积能中来，都必须对组织的成败和答理负责，思考问题的角度从自己领域的利益转向全局。从而，在提高决策水平的同时提高组织成员的集体归属感，激发团队成员的主动性和创造性。
参考资料
聂雪林/叶余建：共享领导一种新的领导模式》，中国人才·上半月号，2006年4月第45页
刘建军：《从领导者到领导群：领导理论在21世纪的变革》，领导科学，2002年4月第35页
叶余建/聂雪林：《领导理论新进展：共享领导力》，技术经济与管理研究，2006年第2期，第112页
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