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工作培训
工作教练法在实际中是大量应用的，在工业革命的早期，这种方法就是实际上的师傅带徒弟的现场指导。师傅凭借自己的知识和技能指导徒弟，让徒弟在工作过程中和自己一起干活，先绍徒弟讲一些工作要点，然后自己示范，让徒弟在旁边观察、学习，必要的话，徒弟做些辅助性工作；等到徒弟大体上掌握了一些技能之后，就让他们自己干，师傅在一夯指导，直到徒弟完全掌握为止。
目录
运作流程
适用范围
四阶段说
适应特点
运用技巧
参考链接
运作流程
运用工作教练法培训员工的前提是完成现场调查的工作，即：首先，邀集调查小组成员，包括有经验的操作人员、管理人员和培训人员等。其次，进行调查研究，列出完成某项工作的一些步骤，从中选择一套最好的培训步骤。最后，在现场调查的基础上，列出培训计划的细节，包括培训的重点、难点、不同步骤的联系。
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教练工作现场
工作教练的第一步是现场调查，邀集有经验的操作人员、管理人员和培训人员组成一个三方面人员参加的工作小组。大家通过调查研究，列出完成某项工作的步骤，可能使用的方法、效率，培训的可能性和相应的方法，从中选择一个切实可行的培训路线。这个过程对于各方面的人员都是有益的，有经验的操作人员通过讨论可以把他们的方法加以系统化的整理，管理人员可以从总体的观点提出问题，明确工作的要求和技术方案；培训人员负责把提出的问题加以具体化，有些操作人员提出的方法虽然不错，但是如果很难在培训中实践的话，那就要再想出另一种方案。在现场调查的基础上，就可以列出培训计划的细节。计划包括培训的重点．难点，不同步骤的联系，这进一步分析的过程可以发现许多过去没有注意的问题，克服师徒传授的不足，这对于参与培训计划制定的人员也都是十分有益的。
适用范围
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适用范围
这种师傅带徒弟的方法，在生产规模比较小、技术很独特场合中使用起来最有效，例如，手工艺制造，科学研究的某些闭段等等。有些师傅积一生的努力积累了一些特殊的技能、知识、工作的诀窍，独到的经验是很难形诸于抽象的概念、语言文字的，只有在共同的工作中才能传授。这种方法虽然古老，但是在现代的生活中并没有绝迹。这种方法也有很大的不足，不能指望所有的员工都由这种方法加以培训，如果企业里所有的知识、技能都用这种方法传授的话，效率太低不能满足大规模的现代化生产。另一方面，并不是所有师傅的经验都是可靠的，他们的知识或技能极有可能并不是最优的，而是可改进的，但往往是连他们自己都没有觉察到。组织培训就是在这一点意义上改进了师徒制，使之能在更有效的范围内起到积极作用。
四阶段说
工作教练法在培训过程中要经历四个阶段：
1．准备阶段：这个阶段首先要端正学员的学习动机，许多学员在刚进入工作现场时，很容易表现出紧张，无所适从，教员要与学员建立友好的合作关系，消除学员的紧张情绪，可以从讲解工作的整体情况人手，询问学员的以往的经验；要提高学员的学习兴趣，如果学员对工作已经有一些经验的话，可以让他先操作一遍，这样有助于学员进入学习状态。
2．演示：教员请学员在可以全面观察操作的位置上观察，教员可以把工作的操作步骤向学员解释清楚，这一步于下一步的联系是什么要交待清楚。如果工作很复杂，就要把整个工作分为几个部分，按部分讲解。要把讲解、示范和解释结合起来，强调工作中的要点、难点，最后加以总结。不同的学员理解能力不同，教员在讲授时要注意学员的反应和提出的问题，以决定教学单元的大小和教学的进度。
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四阶段教育
3．操作阶段：请学员在实际中试行操作也可以请学员用语言描述一下整个工作的过程，或让他们提出一些问题，由教员解答；鼓励学员自己动手操作一遍，注意可能出现的误操作，防止出现事故和人身伤害。在一个阶段的工作完成之后，请学员谈一下他对工作的理解，有什么难点，有什么感受；还可以请他回答一些具体问题。问题有助于学员把工作中的各种关系从理念上整理清楚，强化他们学习到的知识和技能，有助于他们消除紧张情绪；通过他们的操作和回答的问题，还可以了解对知识和技能的实际掌握程度。在这个阶段中，教员的责任是要把培训计划中列出的每一项内容都包括进去，不能由个人的好恶随便增减内容，这样做便于克服培训中的主观因素的干扰，提高标准化、客观化的程度。
4．随访阶段：在反复重复第三阶段的操作后，教员可以在一定的程度上放手让学员自己操作。在操作时，有些学员不大顾及是否有人在旁边，而有些学员则不然，教员可以根据不同人的不同特点采取不同的指导策略。主要的原则是放手让学员在操作的过程中逐步地达到操作自动化的程度，让学员由被动的学习转变为主动的学习。及时的表扬和肯定有助于学员的正强化，对学员操作的观察和指导的时间间隔可以越来越大，直至学员达到一定的标准为止。
适应特点
工作教练法的适应性比较广：一方面，由于其科学可行的培训计划、方案和程序化的培训模式，保证了培训的标准化和客观化程度；另一方面，它可以同时培训多名学员，有效地节省时间，提高效率。因此它既适用于那些工作结构性差的工作，也适用于操作工人的培训。
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工作教练法
运用技巧
在组织内部，上级对下级工作指导，下级对上级提工作建议，可以采用教练工作法，但在具体运用中，要注意以下几个技巧：
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师傅带徒弟
1、职位不同，教练方式方法不同。基层员工工作重在细节，强调技术性与技能性。对基层员工教练应该要示范动作结合操作规程。同时，要研究员工的动作，发现分析员工动作中不规范或低效率的细节。对基层经理人员教练工作法运用时，要注意引导他们发现现场问题与分析现场问题。多采用提问句“这样行吗？”、“你看看对不对？”、“还有没有别的办法？”等等。对中层管理人员教练工作法运用时，要着重引导他们概念判断能力提高与运用。如将工作计划或策划案交给他们同时不要提出自己的个人观点，应该先由他们提出具体的操作案。然后，再根据“5W3H”提问，深化他们的思路。教练工作法针对老板层级管理人员运用时，应该着重在战略思维上，愿景管理上引导。也可以采用这样的设问句“你曾经想过吗？”、“会有什么结果呢？”“有没有负面作用？”等等。
2、管理人员在运用教练工作法中，不仅仅在工作技能上训练，而且更重要的要在组织价值链人际管理上下功夫。人际管理难度是最大的，在教练工作法运用中，管理人员可以作为模拟对象，站在对立面训练对方。
3、对一些价值观方面的决策不要急着教练或指责对方，应该允许对方出现差错。但要把握一点是，这些差错的预案必须要在我们管理者手中。往往失败的教训更能让对方接受你的思想、理念、技能与帮助。——这种方法可以适用于比较固执的老板。
参考链接
1.http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%95%99%E7%BB%83%E6%B3%95
2.http://forum.ceconline.com/FORUM_POST_900001_900132_880217_0.HTM