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概述
核心
什么是流程再造？
概述
从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
核心
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
什么是流程再造？
自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由Reengineering衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Businessprocessreengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Businessprocessimprovement,流程改进）、BMR（Businessmodelreengineering,生意模式再造）、BPM（Businessprocessmanagement,流程管理）和IPR（Industrialprocessreengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。为了表述他的观点，詹姆斯●哈林顿还绘制了一幅“哈林顿改革流程图”。
哈林顿改革流程图说明了改革的进程以及改革与时间的关系。
P1:当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩效波动很大。
P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来，改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。
P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可以看作是控制下限（lowercontrollimit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高，可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，以前一些可以接受的绩效现在已经不行了。
P4：这条线连接了当前状况（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下被认为是不可接受的。
A1=传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方法或技术的可能性就只有20%了。
A2=当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。
二十世纪九十年代以来，互联网技术的成熟和信息化手段的丰富，给企业的发展和生意模式带来了冲击。在电子商务构建的B2B、B2C面前，传统的生意模式有些黯然失色。传统企业的价值主要体现为注册资金、固定资产等有形资本，在电子商务时代，现代企业的价值不仅与有形资本相关，在很大程度上还体现为“知本”（知识资本）、客户关系、协同商务等无形资本的占有率。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完成再造。
IPR（Industryprocessreengineering）,可以译为产业流程再造，是设计和实施高效率的业务流程的决定性武器，这些业务流程被实时地一体化，并为供货商和客户所共有。有学者认为，BPR只可以算作流程再造的初级阶段，是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。
迈克尔●波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。何况，由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。
在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而是被互联网分割成块，形成一个能够驱动供应链、需求链、甚至代表公司核心竞争力的业务流程的网络。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。传统的供应链是线性的，由大块的复杂流程组成，涉及紧密相连的供应商和交易伙伴。在数字经济里，原本刚性的供应链必须变得轻装，并具有很强的适应性。在这个网络中，供应商与供应商可能互为供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。当粗糙的价值链经再造重构而变得轻装、精细和有适应性时，它们就变成了价值线。价值线是在互联网驱动的商业生态系统的盘根错节中编织而成的。企业可以通过价值线的合成、分解和再分解来适应不断变化的市场。当B2C和B2B电子商务组成了严密的商务生态系统时，一种新的竞争形式就产生了，这种竞争不再是公司与公司的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。在争夺客户的战争中，获胜者将是那些“信息价值链”，而不是传统的追求存货成本最低的供应链。
企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的，必须推行产业流程再造，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托，共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造行业的核心竞争力，提高行业内企业间彼此依存度，减少对行业外市场自相残杀相互打压式的掠占，无论对企业，还是对行业而言，都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了，可以在内部形成角色灵活交互的供应网络关系，企业的生存实力也就相应增强了。
IPR动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力，供应链内部和行业内部企业参与IPR，更多地是来自于龙头领率企业的导引、启发，来自于供应链的整体拉动。BPR重在消除企业内部的无效流程和冗余环节，IPR则意在对价值链进行无缝连接。BPR后的企业可能充满活力，但置身供应链中却互不相容。IPR后的企业在供应链中彼此提携，互为支撑，信息在供应网络中通畅流动，高度交互。IPR后的供应链，其能见度（对终端客户的感知敏锐度）必将大大提高。
随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
现实中的价值链是多条的，而不是单一的。在通过互联网为客户逐渐汇集整体解决方案并到达新市场的过程中，公司必须管理多元化的、同步的价值链。
一个特定的价值线可能仅为一次销售而存在，也可能存在若干年。传统的价值链必须被更加紧密地集中和客户化，以在一一对应的基础上满足客户的需求，即它们必须成为价值线。
管理和优化多元、同步的价值线的能力成为公司的核心竞争能力。BPR是分析公司内部商业模型的工具，它分解了包含于传统公司各部门之间的各种角色，并将它们重新组装在端到端的业务流程周围，这些流程为客户所见并可以为客户带来增值。当BPR运动消除了重复的过程、公司内部各部门之间无效率的交接和联系时，电子商务所驱动的全新和实时互连性允许公司拆除存在于其客户、供货商和交易伙伴之间的壁垒。BPR穿越了部门之间的界限，而IPR则穿越了公司之间的界限并“管理着价值链中的白色区域。”
把BPR的困难外推至IPR，我们可以清楚地认识到建立数字公司和重组各个产业将是非常困难的。如果来自人的挑战是BPR的最主要的挑战，那么，我们可以很容易地判断出影响政治、机构和整个产业流程的难易程度。在未来的转型期间，人的问题所带来的影响将超过技术问题。在建立B2B市场时，监管和控制将成为具有决定意义的因素。尽管互联网技术是电子经济的使动者，领导能力终将成为成败的决定性因素。
以离散制造为典型的旧经济的供应链在结构上是呈线性排列的，并通常以买卖交易为中心。因为供应链呈线性排列，所以一些供应商可能会远离终端客户。对于这些公司而言，合作的价值链构成在于能见度。它们受益于能够立即通晓位于供应链的终端客户的交易情况，即终端客户的活动是可见的。过去，信息在整个供应链完成一次流动可能需要几天、几周甚至几个月，期间可能出现许多错误和遗漏。现在，供应商可以近乎于实时地对终端客户的需求波动做出反应。因为供应链中的所有成员都有同样的能见度，供应链因此有了更好的协同性和效率。
事实上，新经济供应链，或称“价值链”，从结构角度而言更像一个网络，而不仅仅是一条链（因此它们有时也被称为“商业网”或“市场网络”）。隐含意义在于，价值链成员之间的交互作用远远超出购买新材料或组件，以及销售自制或组装产品的范畴。
流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。
BPM（BusinessProcessManagement，业务流程管理）的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。
业务流程管理中最主要的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，确保工作流顺畅就显得分外重要。
支持BPM观点的学者认为，企业的发展是依赖于对流程长期持续有效的控制和管理，对于不增值流程的适时改进，不能容忍流程的不完善积少成多，生成痼疾，达到需要再造的时候再推倒重来。通过流程的有效管理，可以维持企业常青，实施流程再造，却往往让企业元气大伤，一蹶不振。
在笔者看来，迈克尔●哈默等人最大的贡献就在于明确地提出了流程再造的思想。但是，任何理论、观点或者思想都有一个发展完善的过程。限于当时的美国经济现状和美国企业界的颓丧心态，能够引起关注，让企业界为之一振，并勇于尝试的，必然也必须是一剂能够让美国企业在短期内重振雄风，从日本人手中抢回头把交椅的猛药。流程再造思想能够迅速红遍美国，并不是因为它有多么完美，而正是因为它的出现迎合了美国企业界和管理学界当时的心理需求。正因为一出炉就遭追捧，就被视为灵丹，它自身存在的许多不完善之处都没有得到及时修补，没有像其它慢热起来的理论那样，经过反复研讨论证和充实。也正因为如此，它至今没有真正发展成为一套完整的理论。
在随后的实践中，各方学者对流程再造的思想开始有了自己的思考，站在理性和客观的角度提出了各自对于流程再造思想的看法，并陆续给出了自己的描述。乔●佩帕德和菲利普●罗兰将流程再造定义为一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
IPR也好，BMR、BPM也罢，实际都是对于BPR概念内涵和外延的不断修正和理性补充。如果将这四个概念加以整合，流程再造的定义就丰富和完整得多了。流程再造就是通过对企业内部和外部各级各类流程进行逐步系统梳理、诊断，不断优化，在达到一定临界条件时，完成从量变到质变的过程。流程再造并不仅仅只是针对企业而言，流程再造的目的是要整合与企业相关和可能相关的一切资源，构建流程通畅的价值链，建设资源高效共享的产业结构，尽一切可能最及时最全面最准确地满足客户的需求和潜在期望，为利益相关人创造最大利益。只有以产业的形势形成集群竞争力，抗风险能力才能得到有效增强。如果只是以单一的企业，与一个实力强大的价值链，甚至成熟产业相抗衡，取胜的几率将大大降低。这就好比海战，即使再船坚炮利，单舰也难以与舰队展开决战。
流程再造的核心就是对生意模式的再造，企业能够继续发展，很关键的一条标准，就是看它还能否创利，或者说还能否将创利水平维持在成长所需的发展规模内。如果企业赖以生存的生意模式已经不能给企业带来所需的赢利水平，不能维持企业发展，这样的生意模式就必须变革，必须贴近客户需求，跟进市场变化，而这种变革是离不开流程再造的。因为，如果不变革企业运营的具体模式，不对流程进行调适，生意模式不可能实现根本性的变革。就是那些声称已完成的生意模式变革的企业，如果支撑生意模式的运营模式没有相应完成变革，这种变革也是可疑的，很可能是换汤不换药。
企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。编辑本段什么是企业流程再造？
企业流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在MichaelHammer和JamesChampy于1993年出版的经典性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。
企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。
其特色为：
一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
二、放弃陈旧的管理做法和程序。
三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。编辑本段常见的流程再造模式
迈克尔●哈默的四阶段模式
尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式
第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
威廉姆●J●凯丁格的六阶段模式
威廉姆●J●凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。
第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。
第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。
第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。
第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。
第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。
第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。
芮明杰和袁安照的七阶段模式
在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。
第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。
第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。
第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。
第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。
第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。
第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。
第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
潘国友的四阶段模式
华中科技大学博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。
第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。
第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。
第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。
第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。
四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。
服产
务品D
A
PS
VT
R
外循环：
P：再造策划（Plan）
R:流程重新设计（Redesign）
S:流程规范化（Systematize）
D:再造实施（Do）
内循环：
R:流程重新设计（Redesign）
T:新流程试验（Trial）
A:新流程完善（Amend）
V:新流程检验（Validate）
图4-1企业流程再造系统模式图
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计
笔者认为，上述四种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。
第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。
第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。
第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。
第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。
第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。
第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。
第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。
第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。
第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。
第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。
第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。
第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。
第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。
第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。
第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。
第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。
第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。编辑本段流程再造成功的关键
1．遵循循序渐进的原则
（1）建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。
（2）要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。
（3）具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。
（4）充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革。
2．吸纳全体组织成员的参与
企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。
3．严刑峻法
在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。因此，必须打破传统的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否成功的最关键性因素。
上述三点，是Yintl(鹰腾咨询)认为流程再造成功的关键因素。在鹰腾管理上市系列丛书之《上市"策》一书中，有对流程管理的相关知识进行了详细的阐释。编辑本段流程再造的原则
尽管流程再造思想还不够成熟和完整，但因为理论界和企业界的持续关注，也在十余年的传播和推广间得到了不断的完善。迈克尔"哈默在其1990年发表的宣言式文章中，设定的流程再造的原则，随着各国学者理论研究深入和对企业流程再造实践经验的总结，被不断补充和完善。
流程再造原则的日渐丰富，尤其是大量来自企业实践体验、经过反复验证的经验总结，不仅丰富了流程再造的思想，提供了更多的理论依据，更重要地是，为企业的实践归纳了非常宝贵的、可资借鉴的经验。对这些原则的总结、研究、验证、完善，可以使流程再造的全面推行少走弯路，少绕圈子，少交学费。对于这些原则的研判和消化吸收，可以为流程再造提供切合实际而又不偏离思想精髓的工作思路。
学者们和企业一起，在研究和实践中，陆续归纳出了不少流程再造的原则，其中，很多原则是重复和相近的，有些原则则显得牵强附会。笔者在本文中重点介绍三位学者总结的流程再造原则，同时，在学习领会其他学者研究成果的基础上，对流程再造原则作了一些补充。
迈克尔"哈默的八原则
迈克尔"哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：
一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热。
阿什利"布拉干扎的十原则
阿什利"布拉干扎为流程再造总结了十条原则：
第一条，全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。
第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。
第三条，当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。
第四条，当人们明确并接受组织所需的所有变革时，全面流程再造就更可能实现。
第五条，当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识。
第六条，当人们发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需的真正变革联系起来时，全面的流程再造才更有可能实现。
第七条，在进行全面流程再造时，如果能够根据各个问题的实际问题同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。
第八条，公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。
第九条，如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意识到它们是相互关联的，而且愿意扮演这两种角色，就更可能实现全面流程再造。
第十条，衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。
乔"佩帕德和菲利普"罗兰的十五原则
乔"佩帕德和菲利普"罗兰认为，流程再造要走上成功之路，必须遵循15条原则：
一是高层管理者的口头和行动支持至关重要。高层管理者们的支持、精力和推动必须长期坚持，才能保证组织是在做实事。
二是必须沟通、沟通、再沟通。人们必须了解为什么要改进、未来的远景以及他们在其中的地位与作用，甚至包括失去工作的可能性。
三是要善待人，尊重人。因为每人都希望别人能够用期待我们对待他们的方式来对待我们。
四是要选对主持者。一位优秀的主持者虽然并不能保证项目的成功，但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭。
五是要明确重新设计的目标。组织的愿景一定要明确，要对顾客需求、需求模式、约束条件和效率目标进行深入分析和理解。流程再造项目的目标要设定在这些方面的绩效改进上。
六是项目的规模和范围要与目的相适应。项目的预期一定要与项目的规模和范围相适应。
七是要设定进取的再造绩效目标。设定目标和度量绩效是理解、管理和改进流程的关键，尤其应该注意的是构建绩效度量体系。
八是要理解被重新设计流程的环境。再造项目的目标和方法必须同企业的具体状况相适应，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。
九是要整体对待BPR哲理。成功的BPR需要各个战线的全面行动，孤立地改变一个要素不大可能得到预想的收效，甚至会对其他要素产生负面影响。
十是要短线出击。尽量早地展示出成功的迹象和初步成就有助于克服阻力、营建动量以及“能够做到”的心态，使人们增强对自己能力的信心。
十一是要保证流程与所服务的市场需求相“匹配”。市场需求和向市场提供服务的流程之间“匹配”的重要性胜过一切。
十二是要认识到顾客和供应商参与流程重新设计的必要性。顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价值的看法和建议。这种做法还有助于密切客户关系。
十三是要舍得投入资源。如果流程再造对组织是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地去做。
十四是要认清IT对新设计提供的机会。技术可能成为新流程设计的强大推动力，组织必须不断地对如何应用新老技术进行评价。
十五要认清流程再造可能只是一个开头。必须以持续改进作为目标，使得随着时间发展交替的跃进和渐进改进成为正常模式。
其它原则
随着理论研究和管理实践的深入，流程再造的原则必将继续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述三位学者提出的流程再造原则是具有代表性的，比较全面，同时也具有较强的针对性。不过，有些原则论述的比较粗略和笼统，结合自己理论研究和用理论指导实践的体会，笔者认为，流程再造的下列原则还应该作一些补充或者进一步强调和细化。
一是标杆管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。
流程再造必须有再造的参照物和基准，才能够做到有的放矢。标杆管理（Benchmarking）是20世纪70年代末由美国施乐公司首创的，被美国生产力与质量中心系统总结和规范后，逐步推广开来。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。标杆管理分为战略和运营两大层次：战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变，收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。运营标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法，通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法。运营标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行。
二是必须选择恰当的流程推行流程再造。
流程再造如果成功，将给企业带来高回报高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。企业内部流程种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻，废旧立新。流程再造启动之初就全面推行，往往将超出企业和员工的承受能力，容易遭到组织本能的反抗。而且，四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，带来灾难性结果。
在推行流程再造的最初阶段，应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程，作为首批再造对象，使员工能够尽早通过对比，看到再造成果，事实胜于雄辩，尽快取得成效，可以有效缓解员工的疑惧心理，化解组织的本能抗拒，逐渐营造变革文化氛围，吸引员工积极参与变革。在深入调研科学筹划反复论证的基础上，先在最容易取得突破的地方局部试点，待取得经验，对方案进行修改完善后，再逐步在面上推开。在推开的同时及时总结经验教训，不断矫正再造方向。对于进度不搞一刀切，不订统一的时间表，不搞献礼工程，根据管理基础条件、现实状况和承受能力，科学确定进度。
三是要广泛学习借鉴，但反对简单照搬。
流程再造要依靠自主创新，这种认识是有道理的。但是，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，从旁观者的角度看问题，往往更准确，更深刻。何况，在流程再造方面有很多先行者，有不少理论和实践方面的专家，企业应该主动地“集智借脑”，争取他们的支持和调拨。依靠科学的力量，实现“水牛的腾飞”。先进企业流程再造的设计理念、思考问题的方法、推行过程中的经验教训，对于后来者是宝贵的财富。广泛学习借鉴别人的成功经验，可以有效降低后来者的再造成本，减少再造风险。学习借鉴，作为流程再造中的一种方法和手段，是有效的，也是必要的。
与此同时，也必须认识到，流程再造并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的企业再造的重点不同，不同管理风格的企业再造的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。流程再造应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，请专家帮助诊断主要是为了帮助企业理出一条思路，而对于流程再造的实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性，在这方面不要盲目迷信专家。
四是流程再造和管理创新是并行不悖的，不可顾此失彼。
二十世纪八十年代以后，世界经济逐步复苏，发达国家和部分新兴市场的经济持续高速发展，工商企业遇到了难得的战略机遇期，各种先进管理理论被广泛地用于企业管理实践，5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生产等一系列管理理论的成功应用为企业带来了显著成效。
二十世纪九十年代，流程再造思想的出现吸引了众多企业的目光。那么，推行流程再造以后，以前那些行之有效的管理理论是否应该被抛弃了呢？事实上，流程再造自身就是建立在若干成熟管理理论基础上的，它与很多管理理论之间是息息相通的。对于企业而言，流程再造思想的推行和管理创新的持续开展并不矛盾，可以做到并行不悖，相互促进，相互支撑。譬如，精益生产提出的缩短生产线长度、减少工位距离、作业标准化、U型布置、培养多能工、“一个流”生产等管理方法，与流程再造中消除不增值环节的思想是高度一致的。企业全面推行流程再造的同时，理应利用成熟的管理理论，先进的管理手段，继续深入广泛地开展管理创新，提高企业的管理现代化水平。
五是必须尽快健全以流程为导向的绩效评估机制。
流程再造的绩效靠什么维持？靠企业员工持之以恒的激情。企业的运营可以靠流程驱动，员工的激情依靠什么驱动？除了责任心和敬业精神，更多的，长期的还是需要以薪酬拉动。
流程再造推行后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，误导员工的价值取向，使流程偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新流程的信心和激情就会弱化。新的流程就难以正常运行，绩效也就无从提高。
因此，在流程再造之后，必须尽快出台，并逐步完善以流程为导向，鼓励团队作业的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，拉动流程，才能确保再造后的流程长期维持高效，不出现反弹。
六是必须有效整合既有资源，将决策权下放到流程中。
一面埋怨企业资源匮乏，一面资源在企业内部大量闲置、积压，这样的现象在传统企业里十分常见。由于资源不能有效共享，各个子级组织和职能部门都尽最大努力争抢人才、设备、设施、资金等内部资源，一旦占有，就设置各种障碍，阻止资源的流通。流程再造就是要追求对资源实现最佳配置，科学流程，合理共享。在推行流程再造的过程中，如果无法充分挖掘和调动企业内部既有资源，再造难度将明显增大，而且将付出不应有的代价，增加再造成本。
有现代化的信息系统支持，让流程段中的执行者拥有工作所需的决策权，可有效消除信息传输中的延迟和误差，充分的授权和放权对执行者也有比较明显的激励作用。决策权下放的前提就是让信息处理工作融入流程实际工作中，在信息化建设的初期，很多企业都建立了单独的信息处理部门，他们的工作仅仅是收集和处理流程中产生的信息，由于他们远离流程一线，同时信息往返存在周期，往往影响了决策的效率。在信息技术被广泛采用的今天，员工运用信息化的手段都显著提高了，信息处理工作已经完全可以交由流程中的员工自己完成，从而为及时有效决策提供支持。
七是交流渠道必须始终保持通畅。
员工对变化的恐惧会直接影响他们对变革的态度，这一直被公认为是进行全面流程再造时可能出现的最大障碍。不论是在恐惧问题的最初产生还是后来的解决过程中，缺乏沟通都是造成恐惧的一个主要因素。再造必须顾及受影响的人们的个人需求。人们最为关注的问题往往是：这种再造对我有什么好处？会对我的工作造成什么影响？如果再造忽视员工的感受，与他们缺乏交流，就难以得到认同和支持，个人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。沟通越少而强迫越多，执行变革的借口和强制方法越多，不安的因素就会越多。结果，当它最终超过一定限度，像一股不可抗拒的力量径直威胁到某人的工作时，对变革的反抗就可能是无法消除。
从企业决定实施流程再造开始，企业管理层与员工之间就要不断进行交流。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。要建立通畅的交流渠道。在流程再造过程中，最艰难地就是与习惯做斗争，与传承沉淀下来的企业文化做斗争。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效果。所以，从企业决定实施流程再造开始，管理层就要与员工不断进行交流，从全员示警到全员沟通，最后引导全员再设计。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。同时，要积极引导并帮助他们顺利完成心智模式的痛苦转换，再造企业文化