冲突管理(ConflictManagement)
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否，具有正相关。
目录
概念论述
冲突类型
方法点播
技巧探索
高管团队的冲突管理
参考资料
概念论述
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
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冲突管理
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。
冲突类型
1、功能两极：积极冲突和消极冲突
对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。
2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突
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冲突导向理论
管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。
3、要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突
事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。在这里面，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。
方法点播
1、缓解冲突的方法
(1)审慎地选择要处理的冲突问题。
(2)评估冲突当事人。
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冲突导向理论
(3)分析冲突原因和根源。
分为三类：
一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。
角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。
(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略：
①回避、冷处理。
②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。
③迁就、忍让。
④折中、妥协。
⑤合作、协同。
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冲突管理
2、提升冲突的方法
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：
(1)改变组织文化。
(2)运用沟通。
(3)引进外人或重用吹毛求疵者。
(4)重新构建组织。
技巧探索
无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。
识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。
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冲突导向理论
建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。
监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。
袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。
正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的惟一“责任者”的基本前提。
取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。
高管团队的冲突管理
据美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查,管理者平均要花费20%时间处理冲突;另据调查,大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中,冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见,冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容,而在企业的各种类型冲突中,高层管理团队的冲突尤为重要,它直接影响着企业的绩效。
冲突管理与高管团队
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冲突导向理论
美国著名组织行为学家罗宾斯认为:“冲突是一个过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为:“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”,他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突,冲突和暴力、争吵是两码事。
随着管理学的发展,人们对冲突的认识也发生了变化,国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段,即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为,冲突都是不良的、消极的,它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此,应该避免冲突。人际关系观点认为,冲突是与生俱来的,是无法避免的,应接纳冲突,使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为,应鼓励冲突,并将其维持在较低水平,这能够使群体保持旺盛的生命力。
西方理论界对高层管理团队(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探讨在公司成长的发展中,是单个领导者(CEO)在发挥作用,还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明,高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层,站立于高瞻远瞩的地位,进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。
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冲突管理
那么到底何为高层管理团队?目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度,主要有:高层管理团队是由公司的创建者组成的集体;高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合;高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队;高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在我国,高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队,包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。
引发冲突的影响因素分析
对于冲突的影响因素,国外有较多专家已有阐述,如罗宾斯,乔斯沃德等,他们都认为引起冲突的原因主要有三类:沟通差异、结构差异、人格差异,归纳比较笼统和抽象。针对国内企业的实际情况,笔者专门为此展开了调查,设计了调查问卷,调查了上百家大中型企业的高层管理人员,认为影响企业高层团队冲突的因素主要有8项,它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中,信息获取能力差异是指管理者通过各种渠道获取生产经营信息能力的大小,它能增加任务冲突和过程冲突发生的概率,价值观差异是成员对某种特定的行为方式或存在的终极状态的判断和选择的差异,可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断体现出来,既会增加与任务相关的冲突,也会增加关系冲突;而薪酬差异会导致团队成员之间的公平感和信任感,进而增加成员之间的关系冲突,公司高层管理团队存在薪资差异会使团队成员感觉到权力的差异,产生不公平,导致冲突。集权度是指企业高层权力分配的集中程度,也就是高层成员对企业控制程度的大小,它的反面就是分权。集权度大容易造成企业活力不足,集权度小,容易造成决策混乱。知识技能的互补性是指合理的知识技能互补有利于企业高层合作,能高效完成组织的战略决策工作。如果高层管理团队是基于职位而不是真正的技能进行配置的,尽管一些团队成员具备了良好的专业技能和经验,但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui等在1998年曾对南京、上海等企业进行过调查。抽查了191名管理人员,就他们上班的相互依存性和企业绩效关系进行量化回答,整个模型测试结果显示,凡是互相依存性大(即各方面技能互补性强)的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队产生冲突的主要原因之一,相互之间缺乏信任,缺少沟通,容易造成人际关系紧张,高层管理团队是由繁忙的经理们组成,他们交流互动一般时间较短,当然不会产生满意的效果,也不会做出有效决定,影响了高层管理团队的绩效。团队规模是指企业高层管理团队组成人员的多少。企业高层规模过大,容易造成部门化管理严重,协调困难,企业高层管理团队规模过小,则不利于企业的精细管理,不利于专业化。团队任职时间是指高层团队平均任职时间,一般而言,任职时问过长,冲突就小,相反时间短,容易由于协调不好而产生冲突。
冲突影响因素的权量分析
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冲突管理
在明确了影响冲突度的主要影响因素后,有必要进一步分析这些影响因素中,哪一个因素对冲突发挥更加重要的作用,哪些因素作用相对不是很重要。这样对冲突管理的有效运作将更有针对性。笔者对此进行了实证研究。首先,确定冲突度的概念,即冲突的大小。冲突度等于冲突幅度×冲突频率,用数学式表示为C=F·S,C表示冲突度,F表示冲突频率,s表示冲突幅度。其次,进行冲突度和影响因素调查,即调查企业冲突度大小以及各影响因素目前的状况,并用里克特量表法进行量化,使数据等距。再次,进行统计分析,主要是运用SPSS软件进行相关分析和回归分析。通过以上三步工作,得出如下结论:企业高层管理团队的薪酬差异及信息获取能力差异影响不大,没有显著性。其余各要素相关系数均不相同,初步说明了各影响因素的影响程度,但由于各影响因素之间可能也存在相关关系。因此,为了能说明影响程度大小,对这些因素进行回归分析,由于回归分析是在控制其他变量的情况下得出的变量系数,可以说明影响大小。由于在回归分析中,经过标准化处理的回归系数反映了自变量的影响程度,因此从这些回归系数中,可以知道对冲突度影响最大的是价值观差异,最小的是沟通频率,而且其显著性差。其他按数据大小反映权重程度。其中,有的对冲突度起正面影响,如价值观差异、团队规模;而有的起相反作用,如集权度、技能互补性、沟通频率、任职时间等。因此,在处理冲突时,要从影响较大的因素入手,这样才能最大效率地进行冲突管理。
企业有效运作冲突管理的方法
对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。
1、冲突管理预警机制的构建。高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是:
(1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势；
(2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；
(3)建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。
2、营造公开交流和团队协作的氛围。如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不
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冲突管理
复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团队成员的决策满意度。
3、构建合理的权力结构。合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构,主要应做到:第一,变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队。第二,改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约。
4、确立目标导向机制。高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。
参考资料
http://www.qg.com.cn/articles/jingying/2007030813297848.htm