延迟策略就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。使一类或一系列的产品延迟区分为专门的产成品，这种方法称为延迟产品差异。一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用将定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟。
延迟策略-产生的背景在全球市场中，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规的不同，单一产品常常需要有多个型号和版本来各自满足特定地区客户的特定要求。例如，售往不同国家的计算机，其电源模件为适应当地电压、频率和插头型式而会有所不同；键盘和说明书必须适合当地语言；通讯产品由于支持它的通讯协议不同，也会有所差异。在有些情况下，一种产品的本地化版本的要求是由于政府干预而产生的。对于运作管理人员而言，迎接这些存在于大多数产品中的、和大量产品种类相关的挑战，日益迫切。
延迟策略
即使在同一地区，由于产品的不同功能和能力，一个产品族也会有多个产品型号。这些不同型号的产品反映了不同市场细分的不同需求，如商务、教育、个人或政府部门的不同需求。因此，在一个产品族里产品数量极其众多并不少见。此外，随着技术更新速度的加快，企业必须生产多个版本以应对不同的升级需求，这些因素都促成了对大规模定制的迫切需要。
市场全球化、多样化的客户需求和技术更新加速是产品种类激增的根本原因。这种“激增”带来多重消极影响。首先，对预测者而言，预测多个版本的需求简直就是天方夜潭。对于诸如计算机及其外设等高技术产品的预测错误常常超过400％。预测错误导致对一些版本的产品过多预测，而对另一些版本则过少预测，其结果就是一些产品库存过多而另一些则缺货。其次。在保持一定的客户服务水平的高压之下，许多运作管理人员仅仅选择了一种简单方法预予以应对——尽其所能多存储产成品以备不时之需。由于技术更新相当迅猛，每年由于陈旧过时而核销作废的库存常以千万甚至亿元记。此外，由产品种类激增带给运作的另一负面影响是，由于企业必须管理大量的产品供货，需要有高额的行政管理开支。产品供货的高复杂度也意味着较高的制造成本，这是由于需要有较专业化的工艺、物料、准备转换手段和质量保证方法。同时，由于不同的产品需要有不同的现场支持物料和技术，因而要保持有效的总体产品支持或高水准的客户现场服务，将更加困难。
为了解决上述运作问题，企业投入大量资源以提高供应链效率。这些投资包括：建立可减少定理单处理信息延误的信息网络；使用包括特殊运载工具的快速运输手段；重新设厂以更接近客户；使用更尖端的预测技术；建立复杂供应链库存管理系统；使用各种高效的物料转运和加工的工厂自动化设备。这些措施取得了不同程度的成功。
延迟策略-概念、内容和类型“延迟”概念最初是由alderson（1950）在《营销效率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业务。消费品行业也在运用这一理念对顾客定单实施快速响应。例如，benetton公司存储未染色的服装，直到销售季节开始，可获得更多顾客偏好的信息后才开始染色。其它服装企业，如生产滑雪装的obermeyer公司也使用类似的策略。
延迟策略-实施的前提
延迟策略
延迟策略能将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，将不变的通用化生产过程最大化，生产具有通用性的标准部件，当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，可谓竞争优势明显，是对供应链业务流程的一种创新。
但并非所有的产品生产过程都可以采用延迟策略，即延迟策略的实施必须具备以下几个条件：
产品可模块化生产。产品在设计时，可分解为几个较大的模块，这几个模块经过组合或加工便能形成多样化的最终产品，这是延迟策略实施的重要前提；
零部件可标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整；
经济上具有可行性。实施延迟策略一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟策略没有必要执行。如果最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，并简化管理工作，那么延期策略的实施便会带来巨大的经济利益。
适当的交货提前期。通常来说，过短的提前期不利于延迟策略的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟策略。
延迟策略-步骤和条件成功实施延迟至少有四个步骤或者说模块。虽然不是百分之百的必需，但这些步骤确实能够使得延迟策略更加容易实施。产品和工序首先必须在结构上模块化。产品模块化就是指产品要设计成可以分模块地组装和调试，而不需要作为一个完整的产品来完成这些工作。这就要求重新设计模块界面，使得组装和调试更加容易方便。这种模块化能够带来诸多好处：
产品设计
模块化将最终产品的形成过程分为两个阶段，一个是普通的具有共性的零部件和/或装配的工序；另一个是零部件和装配都不相同的过程。这种分化使得具有共性的零部件和装配可以在生产过程的较早阶段进行，使得这一阶段能够有效地实施标准化，产生规模效应。
它有利于模块生产的独立进行。实际上，模块的生产可以同时进行，这样就大大缩短了产品的循环时间。
它还有利于差异化的模块或组装能够在主厂之外的地方进行。
一些工序可以延迟到离客户较近的地点来进行，就像物流式延迟一样。
这些分解的工序可以重新排序，以产生新的去耦点，就像在Benetton案例中所提到的将染色和编织调换一样。
一些分解的工序还可以进行标准化以实现结构式延迟。
既然延迟策略常常是通过产品和流程的设计来实现的，一个重要的方法就是要求公司的工程师要有供应链管理的意识，并寻求那些能够带来延迟机会的设计方案。大多数工程师倾向于从产品功能、产品外观和狭义的原材料成本方面考虑来设计产品，而供应链的状况常常在产品发展和设计周期时被忽略掉。直到最近，工程师们才意识到可制造性设计的重要
产品设计
性。这显然还是很狭义的，因为仍然没有考虑工厂外的状况和成本。供应链的实施要求将存货、物流、运输效率、海关和关税、应对客户的反应度和灵活度等，都通盘考虑在内。只有完全了解了设计在整个供应链上所起的作用，我们才会看到有更多的设计师能够使产品或工序设计支持延迟策略。
延迟策略往往需要多个部门和组织通力协作。例如，结构式延迟需要供应商设计标准化的零部件。物流式延迟需要配送中心或者是分销伙伴来完成一些个性化的步骤，这些步骤以前都是在工厂进行的。研发部门也要吸纳进来。有时，拉动式延迟还需要市场部在市场上对产品进行重新定位。
最后，延迟策略需要付出很大代价。在实施之前，必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。从上面的例子可以看出，延迟策略可能会导致单位产品的生产成本增加。HP的通用电源和保险丝装置比专门的电源和保险丝装置要昂贵得多。通用电气的断路开关的标准化部件的原材料成本也上升了，因为要使用更多铜线。由分销伙伴完成的个性化步骤成本也很高，因为这样享受不到规模经济的效益，而且要另外增加培训和监督费用。染色前编织在时间和成本上都消耗得更多，因为增加了化学处理过程。企业在判断延迟策略在多大程度上适合在本企业运用，并论证为什么可以运用时，就必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。
延迟策略-实施的关键
延迟策略实施的关键———顾客需求切入点的定位
延迟策略
在延迟策略中，我们把推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点（CODP：CustomerOrderPost-ponementDecouplingPoint）。它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转折点。在上边PC例子中，物流中心内进行的装配业务便是CODP的起点，在PC装配之前的业务流程为推式流程，而装配流程及其之后的业务流程都始于响应客户订单，为拉式流程。在供应链中，CODP的定位是延迟策略成败的关键，因为它直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶段也无法获得多样化的优势。
CODP处于装配与发运之间，此时装配及其上游的所有生产业务均已按通用化阶段要求生产，产品已经被制造出来，顾客只能在其中选购，常见于日常生活用品、家用电器等产品生产模式中。
CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，也是实现大规模定制最常用的手段，一般发生在ATO环境下，常见于汽车、个人计算机等产品生产中。
CODP处于原材料采购与零部件加工之间，一般发生在MTO方式中，常见于机械产品、一些软件系统如ERP、MRP等产品生产中。
CODP处于设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求，常见于BTO方式中。
CODP处于设计阶段之前，此时设计及其下游生产业务均按顾客的特定要求进行，一般发生在ETO方式中，常见于大型机电设备和船舶等产品的生产以及建筑行业中。
因此，CODP的定位既要考虑到规模与变化的因素，还要结合具体产品结构与顾客需求的特点，在权衡利弊，综合分析后，才能加以确定。
延迟策略-供应链环境下采用的延迟模式（1）拉动式延迟
延迟策略
现代生产存在两个极端，一个是在建立库存的环境下把产品存储起来卖给消费者。由于生产是在顾客发出订单之前就已经发生了，这种建立存货的计划完全是建立在预测基础上的。另一个极端是，企业等顾客下订单，然后运用订单的完全特定的信息，启动整个供应链流程来生产和配送产品。这样就不可能生产出不恰当的产品，但是这是以顾客长时间的等待为代价的。大多数企业是在建立存货的生产和按订单生产之间的某一个点上进行运作的。一些供应链中，早期的步骤是在预测的基础上进行的，然后生产出的中间产品被存储起来。剩下的定制化步骤仅仅是在收到客户订单后才进行。根据预测生产的模式（推的模式）向根据订单生产的模式（拉的模式）转换的邻接点常常被称为是推拉边界，或者说是去耦点。拉动式延迟就是要使去耦点尽早地在流程中出现。根据预测生产的步骤越少，则半成品的存货量就越少，按照顾客订单的确切要求而实施的步骤就会越多。通过这种方式，更多的流程步骤被延迟到了下了订单之后。
成功地实施拉动式延迟策略，需要具备以下几个基本因素：
延迟策略
流程步骤必须是有次序的，这样可以使较少的有差别的步骤（就是在产品结构中产生较少输出端的步骤）出现在去耦点之前。较少的输出端口使得预测更加容易、更加准确。为了使根据预测生产的流程有效地实施，准确的预测是关键性的因素。
去耦点后的流程步骤要能够灵活而快速地实施。有效、快速的客户反应是很重要的。在节省时间的压力下，这些步骤能够被精确地、符合质量标准地操作也是非常重要的。
精确地获得订单是根据订单生产策略成功的关键因素。系统必须能够记录顾客的确切订单（配置和规格）并且进行信息传递，从而开始进行这些流程生产。例如，作为一个主要的服装制造商，过去Benetton在生产其产品的时候，往往先把纱线染成各种各样的颜色，然后把这些染好颜色的纱线编织成最终产品。颜色各异的服装存货的估计失误导致代价昂贵的季末大减价。公司主席创造性地通过调换染色和编织这两个过程来改变了供应链。现在，漂白的纱线先编织成各式各样和型号，然后在季节流行颜色更加清楚的时候再将这些最终产品染色。Benetton的例子说明了拉动式延迟是怎样起作用的。染色和编织的互换不是将去耦点放在成行的毛线衫这一水平上，而是将去耦点移到了编织之后、染色之前。这种情况下，染色这一程序就是定制化，是按照根据订单生产的模式进行的。
（2）物流式延迟
第二个延迟战略之所以称之为物流式延迟策略，是因为这种延迟是建立在改变定制化步骤发生地点基础上的，要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。比如说，传统的方法是所有的步骤都是在远离消费者的工厂进行，而运用设计改变的方法可以使得那些下游的步骤在配送中心完成，通常用在地理位置上比较靠近主要的消费市场。事实上，有一些步骤是在零售和分销渠道这些更加靠近消费者的地方进行的。最后，产品设计改变还能使得产品最终由消费者自己组装成形成为可能。
为了确保物流式延迟战略的成功实施，企业必须采取有效措施来保证下游实施的定制化不会导致质量降低，并且保证下游位置有能力完成这些任务而不带来成本和时间的额外增加，同时还要有获得定制化所必须的零部件和模块的能力。另外，企业还要确保工程团队能够并且愿意设计出产品和流程，来使得定制化步骤能被有效地推迟到下游位置。
延迟策略
(3）结构式延迟
第三个延迟策略要求彻底改变产品结构，使用那些能够使一些零部件和流程步骤标准化的设计。如果早期的步骤能够标准化，使这些步骤产生的结果无差别，那么产生产品差异的点就会有效地得以推迟。我们称之为结构式延迟，是因为延迟是通过产品结构形式的改变而得以实现的。
过去，在日本生产组装的主机有两种电源和保险丝装置，一种是面向北美市场的110伏电压的;另一种是面向欧洲市场的220伏电压的。当时订货至交货的时间很长，并且很难预测在北美和欧洲的需求量，这就可能导致一个洲的产品大量积压，而另一个洲的产品又供货不足出现脱销。但是，如果重新设计一下主机，使之具有通用的电源和保险丝装置，那么产品在送达最终客户之前就不需要进行差异化设计。采用通用的电源装置还有一个附加的好处，就是无论什么时候，只要产品的供求不平衡，产品就可以顺畅地由一个洲运往另一个洲。这样，在日本的主机产量就是全球所需打印机数量的总和，而不用再像以前使用有差异的电源时那样，需要预测110伏和220伏的裸机应该各自生产多少。这就是一个典型的结构式延迟的例子，电源和保险丝装置被标准化了，从而改变了产品的结构。