管理的本质是决策。经理们不断要求来评估替代方案，并就广泛的事项作出决定。正如有不同的管理风格，有不同的决策风格。决策涉及的不确定性和风险，决策者有不同程度的风险规避度。决策还涉及到定性和定量分析，和一些决策者更喜欢一个比其他形式的分析。不仅是理性的判断，但也非理性的因素，如决策者的个性，同侪压力，组织的情况，以及其他可能会影响决策。
管理大师彼得F.德鲁克，在引述协会管理，确定了八个“极为重要”决策成功的管理人员所遵循的做法。每个：
问：“需要做什么？”
询问“对企业是什么？”
制定行动计划
负责作出决定
负责进行沟通
焦点，而比问题的机会
运行富有成效的会议
想想说：“我们”而不是“我”
正确的构成问题
据拉尔夫L.Keeney，教授，在南加州马歇尔商学院的合著者大学明智的选择：一个实用指南，以做出更好决策，管理者通常考虑作出艰难的决定时，太少的替代品。接近一个问题时，决策者们需要定期审议，在一开始就开始，“这是我真正需要的决定呢？“此外，问题的性质可能会改变在决策过程中，由于形势的变化或形势的变化，决策者的见解。
没有制定正确的问题，决策者的风险缺少的其他替代品的整个范围。决策者可以提高探测目标，目标，兴趣，恐惧和愿望要求的权利问题的机会。他们还需要非常谨慎地考虑每个替代的后果。通过集思广益和设想尽可能多的选项，他们可以设计出新的替代品，保持心中的目标，但不一定是第一个完全实用的。在实践中，面向行动的决策者往往集中解决方案，而不考虑他们是否正确的问题。而不是选择被别人选择的决定，决策者需要检讨他们应该解决什么样的决定。
在企业设置的管理者倾向于把决策比企业家不同。由于它们通常是固定数额的预算资源工作，管理者往往定义一个什么可以做手头的资源方面的问题。企业家，另一方面，将可能造成的问题，在一个客观的“，这是我想什么”，然后担心的资源来实现这一目标。因此，创业的决策者将制定出一个范围更广的替代品，从中选择。他们觉得少资源缺乏的制约。为了发展更多的选择，决策者应该从现有的限制释放自己，发挥想象力，思考，并与他人脑力激荡，所有目标，同时保持清楚的头脑和对他们真正的需要或愿望诚实。
系统分析
VS。直观的分析
著名企业家为“座位裤”的决定，这意味着他们做出快速决策的基础上的直觉或直觉。他们往往被迫作出决定不确定的条件下，没有所有必要的信息。虽然一些企业家良好的决策者，其他人需要更直观的做法持谨慎态度。来自信贷业对直观的决策之一。例如，一些银行使用的得分为消费者和小企业贷款的模式，但有时个别银行家覆盖的自动化系统，因为他们直觉地不同意与计算机模型的结果。然而，这些贷款往往有较高的拖欠负责又比计算机模型所批出的贷款利率。
在某些情况下，一个人的直觉将在一个更为正式的或系统的分析结果相冲突，导致决策者不舒服的感觉。决策者应该怎么办呢？霍华德Raiffa，哈佛商学院名誉教授，公司建议：“你应该检讨明细帐两侧看到，如果你的直觉认为，当它与一些系统的分析通知，如果你的分析似乎是错误的，直观，不。接受的分析，只是不停地探测。“不舒服的感觉可能会发送消息到决策者，这不是相当采取行动的时候，也许需要多一点思考的问题是。
情绪是一些非理性的因素，在决策中发挥的作用之一。据Raiffa，决策者应注意决策时的情绪和情感。通过部分提交一个替代方案，决策者可以给自己一个机会“睡眠就可以了，”就变成了不同的选择测试的方式。尽管切实可行的建议，不要让情绪发挥在决策过程中的一部分，情绪开始发挥作用，因为决策者关心的后果可能发生的任何作出的决定的结果。
做出快速的决定，一些管理人员往往需要做的，并不一定意味着牺牲系统的决策。经理可以自己准备作出快速决策，实行预决策。这涉及牢记决策结构，如一系列探测必须回答的问题，在需要快速决定事件的应急计划，。
不确定性和风险
许多决定必须在没有完整的信息。决策者往往不知道其决定的后果一定行为。不确定性只是增加了一些可能的结果，并应考虑这些成果所带来的后果。也就是说，它是重要的决策者确定的不确定性是什么，可能的结果是什么，和什么样的后果会。有时，决策者可以澄清的问题，他们正在通过上市，会发生什么，将概率分配到每一个可能的的结果（正式代表的是称为决策树）。
风险规避是另一种非理性的因素影响健全的决策。有研究表明的人表现出规避风险的行为，在一个设置将成为风险的求职者提供一个不同的设置同样的选择。例如，大多数人会显示拒绝了一定的增益，有利于公平赌博的规避风险的行为。然而，当选择涉及到一个公平的赌博和一定的损失，显示大多数人的风险，寻求通过选择一定的损失超过赌博行为，即使冒险的选择可能导致更大的损失。
一个危险的替代的估值似乎更依赖于参考点，其中一个可能的收益或损失会发生比上得以实现的绝对增益。也就是说，决策者的动机是不是由某一替代的绝对性能，但是，替代是否会表现得更好或更坏到一个特定的参考点相对。因此，决策者可以很容易地通过改变参考点的影响。
以原则为基础的决定
原则性的决策，可以分析决策的有益补充或替代。原则性的决策可能会或可能不会涉及伦理。道德决策的伦理（道德）原则作出决定，而原则的决策可以聘请各种原则（即，包括潜在的不道德的原则或决定，导致不道德的成果）。虽然没有被广泛使用，原则性的决策，有时是由投资经理，管理风险和不明朗的投资。风险和投资组合经理可能会变成无法模拟或解决复杂的风险管理问题作出原则性的决定。
原则的决策强调决策过程，以决定最终结果的次要关注。它实质上是一个两步的过程中，选择和交流的决定，必须坚持正确的原则与步骤。第二步需要决策者运用适当的原则。原则性的决策是很容易理解，并且很容易在组织他人沟通的原则决定。
可以使用的原则，以协助分析决策。例如，投资组合经理可以使用屏幕分割成可接受的和不可接受的类别潜在的投资原则。这有效地定义搜索的尺寸，降低了样本空间。一旦原则已被用于减少的问题，管理的规模，然后分析技术，可以作最后的选择。
原则性的决策，可以作为替代分析组织的任务，目标，战略和行为守则等方面作出的决定。西尔斯-罗巴克公司成立的原则，顾客永远是对的的，并一直担任这一原则多年来引导企业决策。这些原则，在决策过程中使用时，可以帮助组织更好地应付随着时间的推移变化，领导人，领导风格波动，以及不断变化的市场条件的变化。
信息的作用：
决策支持系统
有了信息，管理者可以做出更好的决策。前线管理人员，例如，直接活动的成本信息提供，可以更好地管理的收入，利润，和成本。组织可以实现整个组织提供更多的信息之间的高层管理人员和下级经理的一致性。
随着互联网的托管的数据库和用户友好的查询工具，变得越来越普遍，公司正在转向决策支持系统（DSS）软件来分析公司的数据库和它们变成为决策者提供有用的信息。DSS通常包括分析和撰写报告的功能，从而使用户的原始数据转化成一种有用的决策支持。
决策支持技术，是一个相对较新的发展，在软件，可能还没有与该公司的信息技术（IT）部门的一个高度优先事项。决策支持系统，提供用户更灵活的编程模式，可以比作另一种类型的软件，企业资源计划（ERP），从而提高生产力，加快日常运作。决策支持系统，另一方面，可能理解块，以方便共享多个标准的考虑到新的和复杂的切片和骰子数据。
一个DSS技术是所谓的“层次分析法（AHP），，使用户能够攻击降低他们的选择和标准之间的不同组合简单的两两比较复杂的问题。当人们可以选择的选项之间对他们的决定更迅速和一致比时，必须考虑更大的选择集。层次分析法的发明由ThomasSaaty，共同创办专家选择公司（http://www.expertchoice.com）提供AHP相关的软件和服务。
DSS可以显著节省了时间，以及改善决策的结果。家居产品零售商PaylessCashways报道，DSS软件启用它认识到在信息和报告收集了近70％的时间减少，并在用户的工作效率的30％上升，随着减少培训时间和营销，人员和仓储更好的决策。该公司使用的DSS的提取和排序销量，品类性能，可比店面销售额的相关信息和库存数字。
DSS可以加快合作时，有几个决定厂商必须满足。DSS的多个用户提供访问公司的数据，可以澄清的决策过程，并加强在多个决策者的一致性。与电子商务竞争对手几天甚至几个小时内响应的战略决策，作出决定的速度变得越来越重要。决策支持系统帮助决策者考虑的范围更广，在较短的时间内替代品。当更多考虑的是竞争的反应的可能性和价值，战略决策变得像博弈论。
战略决策
战略决策，影响公司的方向。这些重大决策，如新产品和新市场，收购和兼并，附属公司和联营公司，合资企业和战略联盟，以及其他事项关注的领域。战略决策通常是由公司的CEO或总裁的带领下，由该公司高层管理人员进行。
在市场激烈竞争和快速变化的步伐特点，公司正被迫竞争上的优势。他们的战略思维，不再局限于标识有前途的产业，核心竞争力和战略地位，。相反，高层管理人员是从事创建一个临时的持续流动和转移与被服务的其他竞争对手和市场竞争优势。因此，更大的重点放在有效的战略，以建立有效的战略决策。
凯瑟琳M.艾森哈特，战略和组织在美国斯坦福大学教授，研究在不同的公司在高流速市场的战略决策过程。更有效的企业战略决策者能够做出快速，高品质，被广泛地支持了公司的决定。她的研究确定了有效的战略决策者优于同行效果较差的企业四个方面：（1）集体建设的直觉，（2）刺激冲突，（3）保持决策的步伐或时间表，及（4）化解政治行为。
预测市场
也被称为“赌博市场”或“理念市场，预测市场在2004年出现的一种方式，以评估有关问题的重要性，企业决策者的共识意见。詹姆斯米Pethokoukis在讨论“美国新闻与世界报道“，如惠普和电通公司正在探索使用预测市场的预测，如收入，广告的需求，消费趋势，并留住员工的企业数字。这些市场，使企业能够确定什么样的产品或决定更有可能获得成功，并集中资源的。公司仍在研究这个工程如何才能最好地应用。在电通公司的高级经理解释说，“关键的价值，我们看到的是，预测市场有潜力作为替代多数决定，提取组知识的最佳本质。“
建立集体直觉
有效的决策者建立了一个由“必须参加”会议信息共享的集体直觉。他们审查了内部和外部信息，宁愿对会计基础数据的实时业务信息。在每一个企业高层管理者是从一个特定区域的数据收集和报告工作。经理获得了一个增进了解的数据，从不同的角度，在这些会议上讨论。会议也给了他们一个机会去了解另一种更好，公开和直接的相互作用。
刺激冲突
许多决策者倾向于避免冲突，担心它会拖垮的决策过程，并沦为人身攻击。然而，艾森哈特的研究发现，在充满活力的市场，冲突是一种天然的功能，合理的管理人员往往会偏离市场将如何发展的评估。她发现，冲突激发创新思维，创造一个更全面的选项了解，提高决策的有效性。没有冲突，决策者往往忽视了决定的关键要素和问题，假设错过了机会。
高管加速形成多样的执行团队，不同年龄，性别，功能背景和企业的经验，个人的冲突。其他技术可以引进冲突更快包括情景规划，团队系统地考虑几种可能的期货战略决策，角色扮演，其中管理人员倡导的替代品，他们可能会或可能不会赞成和发挥作用的竞争对手。辩论是鼓励和冲突的刺激时，尽可能广泛的范围内尽可能的替代品是讨论中提出的。
维持一个时间表
战略决策者面临着两难时，他们觉得他们的每一个战略决策是独一无二的，但他们感到有压力，尽快作出决定。有效的决策者克服这种困境，专注于决策，不能作出决定的速度与步伐。通过使用的一般规则，对于特定类型的决定应采取多久，他们及时推出的决策过程，保持周围过程中的能源，并切断在适当的时候进行辩论保持决策的势头。
为了保持一个特定的时间框架，可以改变或调整某项决定的范围，以适应所分配的时间内将其视为一个更大的战略选择的Web的一部分。艾森哈特的研究发现，有效的决策者遵循自然节奏的战略选择。多久重大决策应采取的规则是一个相当稳定的两到四个月。决定，将采取更短的时间内被认为是不足够重要的行政团队，而那些似乎需要更长的时间无论是太大的问题或管理拖延。通过承认之间的战略决策，如涉及新产品，新技术，或收购的相似之处，管理人员可以更容易衡量的规模决定。
切断辩论的最有效的方法之一，是一个两步走的方法，被称为“具有资质的共识。”决策过程中进行目标达成共识。如果达成协商一致，然后作出决定。但是，如果没有达成共识，然后僵局被打破，通过决策规则，如投票，或更普遍，让执行结果的最大股份作出最后的决定。作为宝贵的和不可避免的冲突的一个现实的看法，具有资质的共识，有助于保持决策的步伐。它可以帮助经理计划的进展情况，并强调，保持进度比形成共识或发展大规模的数据分析更重要。
化解政治
高风险的战略决策，可以迅速变成一个雄心勃勃的管理者之间的竞争决策过程。虽然较有效的战略决策者认为政治的决策过程中的一个自然的一部分，有效的战略决策者采取的政治化的负面看法。他们不仅看到它浪费宝贵的时间，它可以扭曲的信息库，因为政治化的经理人往往会利用信息，以自身的优势。
政治活动，可以化解，强调协作，而不是竞争，环境，和通过建立共同的目标。这意味着同质化的思维，而不是共同的目标，经理们的共同愿景，他们想去的地方或外部竞争者是谁。一个平衡的权力结构，其中每个键的决策者有一个明确的责任区和领导者是最强大的决策者认识到，也可以化解高管之间的政治。明确划分责任，促进信息共享和其他互动，因为每个行政机关是从一个安全的权力基础。最后，幽默可以化解政治活动，并帮助建立一个合作的前景。