有时也被称为倍线器链，指挥链，是正式的权力，沟通，组织内的责任线。指挥链通常是描绘一个组织结构图，确定在组织结构上的上下级关系。根据古典组织理论的组织结构图允许一个可视化的组织结构内的权威和通信线，并确保明确的义务和责任的分配。利用指挥链，其可见的权力关系，统一指挥的原则保持不变。统一指挥手段，且只能有一个优越的每个下属的报告。
历史背景
链指挥原则是古老的，但其组织管理中的应用是仅在二十世纪系统化。两个人的法国工程师和行政亨利法约尔和德国社会学家马克斯韦伯贡献良多，我们的这一原则的理解。在他的书，一般和工业管理，法约尔提出什么来管理的14个原则。这些原则包括命令的统一（他的第四个原则）和标量链（权威）。法约尔的统一指挥的原则，认为一个下属的报告之一，只有一名主管。法约尔认为，这是必须提供明确的权威地位的主管，并防止冲突的订单从接收一个下属。法约尔的标链的原则，国家权力和责任的流量，一次在一个水平，从组织来的最低水平最高级别的垂直线。这行的权力，建立一个组织的层次结构。法约尔认为，这是没有理由放弃指挥链管理错误，但他同时也允许在何种情况下可能是良好的公司绕过指挥链。例如，法约尔认为通信延迟，有时可能造成盲目坚持的命令和统一指挥原则的链条，并提出了他所谓的“跳板”，它允许指挥系统的通信之外，只要是上级知道。韦伯还研究了在大型组织中所固有的问题，作为组织增长，从家庭结构到工业革命时期（1760至1850年）更大的实体。韦伯提出官僚作为一个高效的组织模式。官僚的特点有​​明确界定的权力和责任的层次结构，与指挥原则链相一致。
现状
在许多组织，指挥原则链仍然非常活跃。经理人的状态是订单的发货人，和员工制定他们的经理的监控下。取得成果，双方共同的责任。但是，正如Longnecker在他的书中建议的管理和组织行为原则，沟通提供了这种关系的基础。的讨论和会议联系管理者和其下属有可能改善或伤害在指挥链的直接报告关系的有效性。
指挥链相关的问题时，会发生一个下属绕过一个管理者无论是在提供信息或请求的决定。这种行为损害了被绕过的经理人的权威和位置。如果这种做法被允许继续在官僚组织公司管理人员的士气就会下降。这些情况的紧迫性和频率可能，当然，减轻影响和不适当的这种接触。
一些组织在二十一世纪所面临的迅速变化的环境，并增加了不确定性，采用的结构，强调灵活性和快速响应变化。这些类型的组织，企图把决策权在谁可以最有效地应对环境需要的组织结构。因此，这些组织可能有平坦的层次和沟通和决策模式不完全遵守的命令或统一指挥原则的链条。在矩阵组织的情况下，员工经常有两个经理或主管，违反了统一的命令和指挥原则链。为了有效，在这些机构工作的个人学习分享权力，使用公开的对抗来解决问题，并利用在各个方向传播信息的组织。这些更多的有机结构没有硬性约束链的指挥原则，虽然它仍然在大多数组织中的一个重要组织原则。