定义
生产管理决策是指对企业生产管理过程中的问题作出决定。
概述
决策正确与否决定着企业生产过程能否经济地高效率地完成企业预定目标。无论什么时候，企业的利润目标和市场对企业的约束都是决策首先必须考虑的。工厂制度的早期，生产和技术都比较简单，企业规模也较小，生产管理决策由工厂主凭经验进行。随着科学技术和生产力进步，企业规模不断扩大，生产过程和市场越来越复杂，个人经验远不能胜任决策的要求，决策发展成为一门科学，生产管理决策同企业管理的其他决策一样需要遵循科学的决策程序来进行。现代的决策程序通常如图所示：首先要认清问题是什么，这要求学握大量的资料和数据。其次，根据目标与问题拟定多个方案。然后是对各个方案进行评价，评价方案需要选定判别方案优劣的标准，明确各个方案的相关变量，并且进行分析、计算、实验，以判别方案的优劣。最后是选择方案和执行方案。整个决策过程需要不断地进行反馈，需要严密的科学分析，现代科学和电子计算机广泛应用于管理使决策有了更科学的手段与工具。同组织机构设计、人事管理、市场销售相比，生产管理中的问题比较容易进行定量分析，所以，生产管理决策中定量分析用得比较多。针对要解决的各类问题，建立各种模型，进行过程分析、统计分析、系统分析、线性规划、成本分析。由于企业以盈利为目的，所以各种分析归根到底是为了降低成本，提高效率，成本分析中的盈亏平衡分析和增量成本分析(增量成本指由于某项决策而新增的成本)是决策分析中最常用的方法。
分类
生产管理决策所面对的问题可以分为两大类：
一类是关系到企业生产系统设计的长期决策问题；
一类是关系到企业生产系统运行与控制的短期决策问题。
从生产管理三大职能来看，计划与组织职能涉及的多是长期决策，控制职能。
长期决策主要有：
(1)关于产品的决策，也就是决定生产什么。这通常由企业所选定的行业和市场预测来决定，新产品的设计和投产、新老产品的交替与更新换代需要综合考虑企业的优势与市场提供的机会与风险。这一决策对后续的一系列决策有方向性的作用。
(2)产量和品种的决策，选定了产品之后，就要决定生产多少，即对产品的品种、各个品种的产量及总产量作出决定。生产多少的决定在市场预测指导下通过盈亏平衡和增量成本分析来决定，要受到企业资源条件的限制，尽量充分利用现有资源，也要受到企业财务状况的限制，因为产量增加需要相应的投资。
(3)生产过程的决生产，这首先要去决定生产过程和工艺路线，决定是自制还是外购零部件，决定作业设计。这些决定对投资、设备、劳动力、技术、库存等决策有很大影响。生产一种产品往往有很多种生产过程和工艺路线可供选择，决策需要考虑按时按量生产合格产品，还要考虑成本和企业财务状况。
(4)厂址和布局的决策。对一个者企业，这一决策意义不大，但对建一个新工厂则意义重大。厂址选择是靠近原料产地还是靠近产品市场要看产品的性质、运输总量的大小、运输成本在总成本中的比例来决定，厂址选择还要考虑公用设施、交通条件、劳动力供应等因素。工厂规模是建一个大厂还是建几个小一些的厂要看产品的规模经济性和企业管理情况而定。工厂布局则要考虑生产工艺要求、安全性、运输量、生—产面积和空间的充分利用等因素。
(5)生产投资的决策，即决定生产需要多少投资和这些投资投到哪里，在设备、劳动力、技术和库存上各投入多少资本。生产过程的决策和企业财务状况对投资决策有很大制约，但仍有相当大的选择余地。把有限的资本投向何处，需要精确的计算和比较各个投资方案的投资利润与回收期，在各种投资方案的分析计算中，不仅要考虑投资成本、投资完成后的生产成本、利润，还要考虑机会成本、未来收益的折现等。
(6)技术的决策。技术的选择可以分为高中低三个层次，高技术需要高智能的劳动力和较大的投资，低技术则对应的是大量的一般劳动力。技术决策与投资决策、劳动力决策、设备决策相关联，企业选择什么样的技术主要应从自己的技术水平尤其是同劳动力和管理水平相适应，过份追求高技术已被证明不利于达到企业的经济目标。在技术来源方面，除少数实力雄厚的行业领袖企业外，大多数企业应选择买进各类技术作为技术的主要来源而以改进和独创为辅。
(7)设备的决策。这方面的决策有：购置与更新设备时购买通用设备还是专用设备，是购买新设备还是二手设备，是购买高技术设备还是一般设备，这要受到生产过程决策、投资决策、产量品种决策的制约，进行增量成本的分析。设备管理与维修的决策要综合考虑保证生产和维修费用最低，与生产进度计划相适应。
(8)关于劳动力的决策。决定雇用多少劳动力，一般劳动力、工程师和技工各雇用多少，这方面的决策与生产过程决策、投资决策、设备决策、技术决策相关联。对劳动力是否进行培训和宏样进行培训，选择什么样的报酬制度与激励方式，对于企业能否达到目标至关重要。
关于企业生产系统运行和控制的短期决策主要有：
(1)进度控制决策。决定控制什么和怎样控制。进度控制的重点在于生产流程中的瓶颈，需要通过观察、比较、分析，找出瓶颈，作为控制的重点。由于专业处分工协作范围扩大，进度控制还必须协调外购件的供应，与厂内生产进度相适应。进度控制还与市场需求和库存决策相互关联，对市场需求的增长、下降和季节性变化，生产设备的负荷率、库存量的多少，需要综合考虑，以进行进度控制决策。生产不足造成脱销，库存过多造成资本积压和设备负荷串过低，部是应该尽量避免的。
(2)库存控制决策。决定库存量的多少、怎样控制和控制什么。库存控制的目的在于以最低的总成本(库存、采购、调整费用和占用资本的利息等)，保证生产连续进行。库存控制决策与生产进度控制决策相关联。库存方式有成品库存、半成品库存、材料库存、外购件库存，各种库存的多少要根据企业产销衔接方式、生产进度、有关库存的总成本来决定。控制库存主要通过控制采购批量和生产批量来进行，采购批量和生产批量可以根据库存总成本最低求出经济批量。
(3)质量控制决策。决定质量控制标准、控制什么和怎样控制。过高的质量标准会大大增加企业成本，过低则不能保证质量，二考都是应当避免的。影响产品质量的因素包括产品设计、工艺路线、设备、劳动力、材料、检验与管理等，这不能超过企业因此而增加的收益(或减少的损失)，这也是质量控制决策必须考虑的。
(4)成本控制决策。核定成本控制的标准(即目标成本)、控制什么和怎样铝制。在市场决定价格的市场经济条件下，成本控制的勿何决定了企业利润的多少。目标成本的确定需要经五严密科学地计算，成本控制实际上涉及企业生产的廖有方面，制定材料消耗定额、劳动定额、库存定额，设计出适当的制度，使定额得以贯彻，是成本控制的主要工作，价值工程、工业工程为降低成本提供了有效的方法。
范围
生产管理决策的范围较广，包括资料的选择，预测内容、预测方向、何时预测、预测时间的长短；物料管理，物料采购的选择、存储地点的决定、订购时间与订购量的决定；生产什么、以何种方式生产、何时生产、生产多少；具有何种标难技能、如何分配、何时需要、需要人员多少；设备种类与规格、产能大小、如何摆设、何时使用、如何分配、分配何处、何时分配、分配多少等。