运筹领导法概述
运筹领导法的要素
运筹领导法的基本原理
运筹领导法的案例
运筹领导法概述
组织动员下属去实施决策绝非易事，并非一声令下就能奏效的，更非领导者自己亲临现场、冲锋陷阵、事必躬亲就能奏效的。领导者需要全面系统的运筹，对涉及实现决策的种种复杂因素，如内在因素、外在因素、现实因素、潜在因素、物质因素、精神因素等，即人、财、物、时间、信息等要素进行科学运筹。一切组织系统中的领导人不仅要对自己领导范围中的要素做到心中有数，而且还要通过对这些要素的全面分析，综合权衡，使之能够组成一个牵一发而动全身的整体，使每种要素和要素之间能够相互作用，都能成为一种资源，成为推动高效实现决策目标的不可或缺的资源。
运筹领导法的要素
第一是人。
领导者在运筹时，最难处理的就是人的要素。人是一个活的因素，是很不确定有时甚至是很难捉摸的；每个人都有自己的个性。领导者面对的是一个个活生生的生命，如何把不同类型的人纳入到领导过程之中，使他们的行为和思想有助于组织目标的实现，如何配备人力资源，采用什么样的原则将人们组合在一起，如何为下级领导者配备助手，这对于领导运筹来说，都是极其重要的。
第二是财、物。
财和物相对于人来说，具有相对的确定性。但如何使其发挥最大的作用也需要正确的运筹。
第三是时间。
时间在领导运筹活动中具有十分重要的意义。时间的最大特性是它的不可逆性，这极大地增加了时间的价值性。杜拉克说：“在每一项领导问题、每一项决策、每一项行动中都存在着一个复杂的问题，这就是时间。领导总要考虑现在和未来、短期和长期两个方面。如果目前的利益足以危及领导目标的长期健全，甚至其存在是以将来为代价而获得的，那就不能说一个领导问题得到了解决。如果为着一个不确定的未来而使当年冒着发生灾难的危险，那种领导是不负责任的。经常发生这样的情况，领导活动中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就，而他遗留在身后的却是一个烂摊子。这是不负责任的领导行为和未能将现在和将来加以平衡的一种例子。那种目前的领导成效事实上是虚假的，并且是以将来的代价而获得的。在任何地方，只要目前利益和未来利益未能同时兼顾，目前的利益要求和未来的利益要求未能加以协调或至少加以平衡，领导者的决策就会受到损失、威胁或破坏。”可见，领导在运筹时应兼顾现在和未来，不能以牺牲未来的收益而获取暂时的利益。
第四是信息。
信息是领导运筹的基础。领导者在充分掌握信息的基础上，对组织内外的各种资源进行配置和重组，有利于各个部分最佳绩效的发挥。
运筹领导法的基本原理
第一是系统原理。
领导运筹活动中的每一个对象，都不是孤立的，它既在自己系统之内，又与其他各系统发生各种形式的联系。因此，为了达到现代化领导的优化目标，就必须运用系统理论，对领导活动进行充分的系统分析。我们已经讲过，领导者最大的功用就是能够使各种要素的相加大于其部分之和。因此，对于领导运筹来说，必须坚持整体性的原则，而不能头痛医头、脚痛医脚，更不能挖东墙，补西墙。美国的阿波罗计划是成功运用系统整体性原则的最好范例。可以说，阿波罗计划中没有日本造不出的东西，但在整体的计划、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。
第二是整分合原理。
在决策的实施过程中，最重要的便是落实任务，把总任务变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这就是领导运筹中的整分合原理。这一原理要求领导者要做到以下三点。
A．对任务要有一个整体的了解。领导者首先对决策的目标有一个整体的了解，只有在把握整体的基础上，才能真正地了解它每一个组成部分的地位和作用，处理好这些部分之间以及部分与整体之间的关系。
B．对任务进行分解。领导者把总任务层层分解，变成各个部门、各个
层次以及个人在各个不同阶段的具体任务。它的大致做法和要求是：
▲把总任务分解为各个阶段的任务。但要注意：(1)要使各个阶段的目标与总目标一致。(2)要对各个阶段提出明确的质与量的要求。(3)要注意各个阶段任务的衔接。
▲把总任务分解为各个部门的任务。
▲把总任务分解为各个层次以至个人的任务。
C．进行强有力的组织管理。对任务的分解不是领导运筹的终结。领导者在将任务分解之后，必须进行强而有力的组织管理，使各个环节同步协调，使人、财、物、时间、信息等得到高效、充分、合理地运用。也就是有分有合，分而又合。
第三是反馈原理。
反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用和结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起着控制的作用。有效的领导绝不是一个封闭型的流程，而是一个从不间断的信息交流过程，其中反馈控制是极为重要的。
第四是能级原理。
能级原理要求领导者应根据每一个单元能量的大小使其处于恰当的定位，以此来保证结果的稳定性和有效性。现代领导的一个重要任务就是建立一个合理的能级。这一原理包含以下几点内容。
A．能力的确定必须保证领导结构具有最大的稳定性。稳定的领导层次结构一般是一个三角形结构。
最高层次是决策层，它确定组织系统的大政方针和发展方向；其次是管理层，它运用各种管理技术来实现组织决策目标；再次是执行层，它贯彻执行管理命令，直接调动和组织人、财、物、时间、信息等领导运筹对象；最低层是操作层，从事操作和完成各项具体任务。任何一个组织都包含着这种能级化的等级结构。
B．不同能级应拥有不同的权力、物质利益和精神荣誉。能级原理不仅将人或机构按能级合理组织起来，而且还规定了不同能级的不同目标。下一能级的目标就是达到上一能级目标的手段，只有下一能级圆满地达到了自己的目标，才能保证上一能级顺利地达到自身的目标，从而保证整体目标的实现。因此，上一能级对下一能级有一定的要求和一定的制约，而下一能级对上一能级负有一定的责任。简言之，能级原理要求领导在运筹过程中，要保证每个人能在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣、惩其误。
C．领导者要使各个岗位上的人能充分发挥其才能，必须使人处其位，通过艺术化的授权，为其才能的发挥提供权力上的保证。
运筹领导法的案例
运筹领导法在韩国经济起飞过程中的表现
1961年到l965年间，韩国经济萧条，当局在制定第二个五年计划(1967一l971)时，要求在资金短缺、外汇少的情况下协调各部门以提出最合适的经济增长率。
计划的目的是：(1)明确社会经济目标。(2)计算可行的增长速度，使经济目标得以实现。(3)鉴别主要的约束及减轻这些约束的途径。(4)构成详细的投资计划及公共政策使经济沿着较好的方向前进。
为了解决这个复杂的问题，韩国副总理和各部部长及一些技术人员根据当时韩国的财力、物力状况制定了五个经济模型：(1)投入一产出协调模型。(2)中期大经济模型(讨论国民总产品收入、消费和贸易的平衡)。(3)短期稳定性模型(讨论预算分配、各种资金来源等，既要考虑财经部门与其他部门之间的联系，还要考虑通货膨胀)。(4)钢铁和石油部门的混合整数线性规划模型(在全国性计划发表后，曾用该模型来检验一个石油化工综合企业和一个大轧钢厂的投资建议是否合理。论证结果是该轧钢厂暂缓建立，而石油化工厂当时则没有必要建立)。(5)一个地区平衡的线性规划模型。
这样，通过对财、物的合理运筹，使韩国的第二个五年计划成为韩国经济发展的转折点。在计划期间以及以后一些年代，韩国经济每年以10％左右的速度增长，出口收入每年增长40％。