流程
围绕对知识资源的获取、积累和运用，高科技企业之间的并购活动渐趋于白热化。高科技企业凭借其高成长性、企业并购战略未来预期的高收益性而逐渐成为全球并购市场中的焦点。
高科技企业的并购动因
获得技术优势
高科技企业在竞争的过程中需要以最快的速度增长。为此，企业急于迅速融合其他公司已经拥有的某一项优势技术或某一个优势产品，乃至某一个新的业务范围。对一个高科技企业来说，其核心能力就是技术能力。在技术发展迅猛的今天，任何一家企业很难在各个领域都取得技术优势，而只能在某一局部领域有所擅长，如果仅是按常规的方法去开发新技术和新产品，那么，其新产品的开发速度很可能已落后于技术本身的发展速度。因此，越来越多的高科技企业选择了并购，而并购重组则被认为是最快捷的方式之一。
解决融资问题
相对于传统企业，高科技企业对资金的需求更大。这是因为，高科技企业的竞争力决定于其研发能力，而研发能力决定于研发费用的投入。由于上市条件的限制，我国绝大多数的高科技企业是不能直接上市的，但是如果通过并购壳资源的方法，就能间接上市，从而可以利用上市融资的渠道来解决公司资金瓶颈的问题。而以被并购的方式作为风险资本退出的途径是一种快捷方式，因能迅速套利而为风险投资者看好。从实际情况来看，在高科技产业演变过程中，靠并购来完成资金的重新配置已成为一条定律。
获取高科技人才优势
高科技企业的生命力是由其产品的技术含量决定的，而技术含量的高低取决于企业是否拥有核心技术人才。高科技企业不仅仅是一个高科技产品的企业，更是一个人力资本高度密集的企业，现代高科技企业的竞争本质上就是人才的竞争。传统企业并购的目的在于目标公司的实物资产、品牌和已有的市场份额等等，并以此作为实在的竞争优势，而高科技企业并购的目的不在于已有的产品和市场，而主要在于拥有高科技知识的技术人才。
实现优势互补以加强市场运作
对于多数高科技企业而言，他们缺乏相应的市场运作经验，这具体体现在市场分析不够、过分地注重技术而对成本费用高昂重视不够、营销决策上失误等方面。因此，高科技企业可以和一些市场占有份额高，市场运作比较成熟的传统行业的优势企业进行合并，实现优势互补，提高效益。
高科技企业实施并购战略的难点分析企业并购战略
高技术识别不易
高科技产品生命周期正在不断变短，高科技企业面临的市场变化非常迅速，高科技企业如果仅从现有的产品出发进行并购重组，并不能确保未来的竞争优势。一个高科技企业是否真正拥有核心技术或其技术竞争优势究竟如何，其他企业难以完全掌握。高科技企业的存在和发展主要依赖于自身拥有创新技术产品研发能力和研究成果，而这些研发能力和研究成果具有独创性、专用性、保密性等特征，并购方难于充分掌握和了解其核心技术，因此对其实际价值缺乏应有的独立判断能力。虽然其他类型的并购也不同程度存在该种风险，但在高科技企业并购中却尤为严重。另外，企业并购后的技术整合问题也越来越引起人们的重视，对于目标企业是高科技企业时更是如此。技术的获得不仅仅是实物资产和技术信息的转移，而且更是能力、价值和风格的转移。许多并购活动正是因为忽视了并购后的技术整合而遭受失败。
目标企业价值评估难度大
高科技企业的资产的结构与传统产业不同。当并购目标为高科技企业时，由于知识的不可贮存性和创新效益溢出效应，使高科技企业的价值评估难度大大增加，也许预期收益率远高于传统企业，但收益的不确定性也随之增大。在高科技企业中，包含在产品中的技术、专利等无形资产的比重远远高于有形资产。企业的技术开发能力和具有这些能力的关键员工是企业长期成功的关键，而这些无形的资产在进行并购目标选择时是很难作出准确判断的。高科技产品是否被市场接受、何时接受，该产品的扩散速度及竞争能力如何等有关问题，企业难以对这些问题做出准确的评估，致使高科技企业的产品生产和销售的最低期望目标难以保证实现。
融资困难
一般而言，并购活动需要大量资金的支持，即便是承债并购，也不过是把资金和支出后移一定时期而已，无论哪种融资途径，均存在一定程度的融资风险。一方面，由于高科技企业主要拥有的是不具有可抵押性的无形资产，而且资产的专用性非常强，所以当并购方自身资产负债率较高，富余资金不足且主要以现金作为并购的支付方式时，一般很难从金融机构筹集到并购所需要的资金或需要付出较高的资金成本，对于试图通过杠杆收购的方式取得高科技企业控制权的并购者来说更是难上加难。另一方面，要使高科技企业产生预期效益，仍需要高额的前期投入，将会造成对企业流动资金的巨大考验。由于预期效益的产生还只是一个未知数，如果失败，导致企业资金周转困难，将有可能形成对企业的致命打击。
文化差异较大
高科技企业的技术开发能力和具有这些能力的关键员工是企业长期成功的关键，因此高科技企业的并购目标应该是技术和人才，而高科技企业的员工大多是受过良好教育的知识型员工，他们不仅仅是为了物质利益在一个企业工作，他们更看中企业有一个良好的工作环境和工作氛围。在高科技企业并购活动中，由于并购前后的整合工作没有做好，导致并购活动失败的案例屡见不鲜。
相对于传统企业并购的整合，高科技企业并购整合存在着更大困难。在传统企业里，等级制度森严；而在高科技企业里，通常的企业文化是以尊重人为基础，提倡雇员遇事自行决定，提倡个人才干与精诚合作相结合，认为注重信义与相互尊重就是生产力。不仅如此，不同的高科技企业由于员工素质、发展历程、领导人作风以及所处行业的不同，因此相互之间的企业文化也存在很大差异。
对策
高科技企业实施并购战略的对策企业并购战略
正确评估企业的技术能力
高科技企业要使并购重组获得成功，首先应该明确企业自身所需的技术能力是什么。成功的高科技企业会根据市场的发展需求及未来的发展目标来确定其所需要的核心技术能力，并根据现有的不足来制定技术发展规划。但由于高科技技术发展速度迅猛，任何企业都很难掌握各种核心技术，此外，还由于大量竞争对手的存在和发展，因此，高科技企业在制定和实施技术发展规划中，明智的选择就是集中优势来发展自身的核心能力，而对于自身能力不足但又需要掌握的技术，可通过并购的方法给予解决，这样可以避免资源过于分散。
正确选定目标公司
在确定企业通过并购其他企业获得公司发展所需要的技术能力后，收购公司就要广泛物色备选目标公司。通常，传统企业并购时，对备选目标公司的审查内容很多，如公司背景、产业分析、财务会计资料、财务报告制度和会计程序控制、人力资源和劳资关系、产品营销、研究与开发等等。据西方学者的研究，收购企业在选定最终的目标企业前，一般需要对目标公司审查的内容多达2000多项。显然，高科技企业的并购重组，对备选目标公司的审查内容不必面面俱到，因为，这将会贻误发展时机，得不偿失。
对备选目标公司的审查内容应抓住关键环节，主要是目标公司的技术开发能力及企业文化的兼容性，并要对这两方面的内容作详尽的考察。通常可采用如此的步聚进行：试用备选公司的产品，并与该产品的客户交流，以了解该产品的客户认可度；选派一些有经验的技术工程人员到备选公司那里测试该公司的产品性能，然后与该公司的主要技术人员交流，以了解该公司的技术开发能力。值得一提的是，在交流中特别需要了解对方关键技术人员对并购事件的接受度，这成了高科技企业并购成功不可或缺的考察内容。因此，企业的并购决策必须尽可能的审慎，除了需要借助在一般并购中需要的财务专家外，还要聘请熟悉目标高科技企业业务和相关技术的专家，协同本企业的高层战略决策层和智囊集团，对并购目标的产业前景、技术价值以及并购的可行性进行全面分析，对目标企业未来收益能力做出合理的预期。
利用金融工具解决融资问题
一般而言，并购本身并不要求一次性完成交易，并购的过程可以分为多个阶段。并购方可以通过制定并购战略计划，分步骤的完成自己的并购计划，在与目标企业签署并购协议的时候，可以利用一些在资本上广泛应用的金融工具，如认股期权和违约认股期权。当目标企业在一定时期内出现异常或存在重大欺骗性行为时，并购方可以单方面停止收购，甚至还可以要求目标企业承担违约责任。对市值和未来收益不确定性程度都比较高的高科技企业进行并购，一方面需要企业有充足的现金流量、雄厚的财力作为支撑；另一方面，一旦并购失败则需要由该企业承担全部经济损失。企业可以在并购的过程中引入战略投资者，由他们提供一部分资金并承担相应的风险，相对来说可以解决或缓解上述问题。此举虽然可能导致企业未来所能获取的经济利益减少，但由于大部分投资者都属于风险厌恶型，经济利益的减少相对于经济损失来说具有更强的可接受性，由此可见引入战略投资者是可行和必要的。
加强文化和人力资源整合企业并购战略
并购双方在企业的成长经历、产业特点、领导人的管理风格等方面存在巨大的差异，形成了大相径庭的企业文化。并购完成之后双方文化的碰撞和对彼此的冲击是在所难免的。高科技企业的并购过程中产生的文化风险属于“冲突型”，其实并购双方可以保持相对的独立性，彼此尊重对方的文化，通过平等的交流，互相学习，取长补短，在自身的经营管理过程中不断调整。高科技企业并购重组整合的关键是技术人才的整合。因此，有效的并购要设法留住关键的科技人员。
首先，要尊重他们，尽可能消除其各种顾虑，确保其有安全感，在物质待遇方面尽可能满足他们。此外，在许多细节方面要多为其着想。除此，要充分重视两股科技力量的整合工作。可以认为，科技力量融合的程度及速度与两家公司科研实力的强弱有很大的关系。一般来说，收购公司的科研力量强而目标公司的科研力量较弱，则较易融合；相反，则较难融合。如果收购公司与目标公司的科研力量相当，并购后要使两家公司的科技力量达到较高的融合程度，可能需要相当长的时间。在技术力量融合问题上，先将目标公司的科技人员当作一个完整独立的实体看待，让其在熟悉的氛围内工作。当有新的科研任务时，合并公司先分别从收购公司和被并购的科技队伍中各抽调几个关键的技术人员组成一个科研组，随着科研任务的不断增加，再分别从原两公司的科研队伍中抽调少数几个技术人员到该新成立的科研组。采用同样的方法，直到两家科技队伍全部融合为止。高科技企业实施并购战略，要正确识别各种风险，面对各种困难，积极采取适当措施应对，推动高新技术产业迅速成长，使企业自身做大做强。
整合
企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序企业并购战略取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
（一）战略整合
如果被并购的企业战略不能与收购企业的战略相配合、相互融合，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。只有在购并后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，这样才能是收购方与目标企业相互配合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在购并以后，必须对整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。
（二）业务整合
在对目标公司进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到本单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应的，对其资产也应该重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。
（三）制度整合
管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此购并后必须重视对目标公司的制度进行整合。如果目标企业原有的管理制度十分良好，收购方则不必加以修改，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标企业的管理制度引进到收购企业中，对收购企业的制度进行改进。假如目标企业的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标公司之中，例如：存货控制、生产过程、销售分析等。通过对这种制度输出，对目标公司原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。尤其是收购后买方拟将目标公司纳入自己的整体，为了沟通和整体性管理的需要，买方应该逐步的将规划与控制制度纳入到目标公司中。
在新制度的引入和推行过程中，常常会遇到很多方面的问题，例如：引入的新制度与目标公司某些相关的制度不配套，甚至互相冲突，影响新制度作用的发挥。在很多情况下，引入新制度还会受到目标公司管理者的抵制，他们通常会认为买方企业的管理者并不了解目标企业的实际情况，而盲目的改变目标企业的管理制度。因此，在对目标企业引入新制度时，必须详细调查目标企业的实际情况，对各种影响因素做出细致的分析之后，再制订出周密可行的策略和计划，为制度整合的成功奠定基础。
（四）组织人事整合企业并购战略在收购后，目标公司的组织和人事应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根据购并后对目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。一般在收购后，目标企业和买方在财务、法律、研发等专业的部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低这方面的费用，如果购并后，双方的营销网络可以共享，则营销部门和人员也应该相应的合并。总之，通过组织和人事整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业的运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势、降低成本费用，提高企业的效益。
（五）文化整合。
企业文化使企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面，购并后，只有买方与目标企业在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合，因此对目标企业文化的整合，对于购并后整个企业能否真正协调运作有关键的影响。在对目标企业的文化整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与买方文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，摈弃其缺点，从而形成一种优秀的，有利于企业战略实现的文化，并很好的在目标企业中推行，使双方实现真正的融合。
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