什么是行业整合
行业整合的要点
行业整合的三种典型问题
什么是行业整合
行业整合是指收购方对同行业企业的收购，这种收购通常是基于扩大市场份额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。国内产业市场当前一个很大的特点是市场的集中度很低，大部分行业的集中度都没有达到20%，而市场需求的扩张又处于不断增大的趋势，这一点与美国100年前的产业市场是非常相似的，行业集中度低的最大问题是行业进入门槛低、市场无序、竞争手段低劣，由于缺少行业龙头的“大佬”级企业提高行业门槛、维持市场秩序、制订行业规则，对于整个行业的正常发展是很不利的。美国的第一轮并购浪潮正是基于这样的市场背景下进行的，并购的结果造就了AT&T、洛克菲勒这样的全球巨型企业。国内现在许多企业“跑马圈地”似的收购行为（如华源集团的收购、TCL的对外扩张）是典型的行业整合型的收购。
行业整合的要点
企业在进行行业整合时，必须重视行业选择问题，因为不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略的。企业进行行业整合应该综合考虑整合阶段、产业选择、价值链比较分析、企业战略目的等几个要素，慎重选择，只有这样整合成功的可能性才会较高。
总体来讲，适于进行整合的行业，一般具有市场容量大，规模经济效应或者范围经济效应明显，具备行业共性技术，并且商业运作模式同质化程度高的特点。当然，在整合之前，行业集中度越小，通过整合带来的效益就可能越大。
相对来说，国内产业集中度较低的行业面临整合需求。这些行业主要集中在制造业，包括：家电、钢铁、机械、化工、冶金等。由于这些产业集中度低、规模效益差，存在整合的内在动力。而且上述行业均属一般竞争或完全竞争行业，是市场化程度最高、和国际市场最早接轨的领域，也是国有资本拟退出的行业，因此急需通过行业整合来提高行业集中度。有色金属行业的产业集中度较低，资源较为分散，同样存在整合的要求。
对于外资介入尚有一定限制的行业，目前整合的速度可能会慢些。如交通运输、批发零售贸易、金融业和电信业。但是随着开放领域的扩大，这些领域今后将成为国际产业资本整合的集中区域。
确立行业整合的行动方向
资源整合是企业的一种战略行为，是基于明确的发展愿景，为实现战略目标而采取的战略行动。就行业内部资源整合来讲，企业基于价值链的某个或某几个环节，存在两种行动方向，一种纵向整合，一种是横向整合。当然，也有被人称为的混合整合。
纵向整合就是行业价值链的原材料-成品-销售通道资源的整合，也就是经常说的上下游一体化模式。这种纵向整合，又可以细分为两种模式，一种是向上整合，由分销向制造的拓展;另一种是向下整合，也就是有制造拓展到分销。
企业采取纵向模式的动机，在于压缩中间成本，同时获取垄断利润。在高度专业化的今天，这种模式已经越来越少了。一方面，是迫于政府反垄断的压力，另一方面，中间成本的节约已经不足以弥补战线过长带来的企业内部协调成本的增加。所以，这种纵向的整合，一般是在有限的几个价值链环节上的整合，完全的“打通价值链”的战略是缺乏实操性的。
横向整合，就是基于围绕行业价值链的某个环节做强做大。在社会分工日益加剧的当今社会，纵向整合的案例层出不穷，这也就是商业模式创新的价值所在。横向模式也可以分为两种，一种是高度专业化的横向整合，比如Intel公司通过汇聚全球高级人才集中于计算机芯片的设计，成为业内龙头，从而获取了高额的垄断利润。另一种，是搭建一种技术或者物理的平台，为客户提供一揽子服务，这种模式多发生在生产者和消费者之间的价值环节。这样，为降低生产者和消费者之间的交易成本，尤其是搜寻成本，横向整合者便具有了存在的理由。
资本运作是行业整合的通用工具
行业整合得以成功的载体，一般是技术(如IBM)、品牌(麦当劳)、市场(美国钢铁公司)、资金(华润啤酒)。但无论是基于哪种载体的整合，资本运作是通用的手段。按照资本纽带的牢固程度，可以将行业整合的手段，简单的划分为并购、吸收合并、合资直至带有企业间信贷性质的战略联盟。
在产业资本与金融资本的关系中，产业资本是基础，金融资本是必要条件。成功进行行业整合的企业，不管凭借的是核心技术、品牌、资本还是管理能力，也不管是可口可乐、华润还是联想，其最终驱动力还是资本。如果产业资本发展到一定程度，不和金融资本结合起来，那么产业资本也是做不大的。目前国内大多数龙头企业的发展史给我们演绎的正是一个产业资本借助金融资本发展壮大的故事。
行业整合的专业化与多元化
作为整合企业来讲，进行行业整合的目的有两种：专业化经营与多元化经营。我们无法简单地评论专业化与多元化的优劣，专业化与多元化都是相对而言的。专业化有产品专业化，如莲花味精;产业专业化，如用友软件。多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品;产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元行业。企业既有从专业化走向多元化，如"三九"从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化;也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归溯于房地产业，诺基亚从多元化归溯于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化、为什么要多元化的战略依据问题。简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益;多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
行业整合后如何实施有效的管理
整合的目的在于提高资源综合利用效率。如何将两个或多个具有不同文化、不同技术基础、不同组织架构和管理体制的企业，按照共同的战略愿景和目标一致行事，是行业整合成功与否的关键。
在整合战略中，文化整合占据最核心的地位。Coopers&Lybrand(1992)，研究了100家购并失败的公司，发现有85%的CEO承认，管理风格和公司文化的差异是失败的主要原因。
在我国，学者张永建(1999)分析了海尔等公司的购并案例，指出文化整合在企业资产重组中占据十分重要的位置。海尔集团兼并的重要法宝就是注重海尔文化模式，以无形资产盘活有形资产，救活亏损企业。原青岛红星电器厂在被兼并前资产负债率高达143.65%，海尔兼并青岛红星电器厂后，首先派去的不是技术、财务人员而是海尔企业文化中心的人员。他们将海尔集团的一整套企业文化输入到被兼并的企业中去，由于文化理念和文化模式的改组，原红星电器厂发生了显著的变化，创造了世人瞩目的海尔激活“休克鱼”奇迹。
其次，人力资源也是实现整合战略的关键所在。彼得·德鲁克在购并成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是购并成功与否的关键因素。90年代以来，随着科学技术的发展和公司规模的壮大，技术人员、管理人员在公司中的地位越来越重要，众多公司为了挽留优秀人才，纷纷提出了诱人的股权激励计划。但是，在公司被购并之后，若上述计划发生不利变化，就极易造成人才流失。在我国，由于被购并的企业多半是国有企业，如何通过人员整合实现购并后公司的增值，则是实现整合战略需要认真思考的问题。
另外，在每一次的整合活动中，公司规模和组织结构对实施整合战略具有巨大的影响。由于规模不同而造成的管理风格的巨大差异，将会对两者之间的购并活动产生显著的影响。从组织结构而言，以国外三大石油公司为例，RoyalDutchShell公司属于中央集权的组织结构，Conoco公司属于矩阵组织结构，而BP公司属于网状组织结构。如果在这些公司之间发生购并行为，必将造成组织结构之间的冲突和震荡。
行业整合的三种典型问题
：并购本身就是个错误
从经济意义上来看，进行行业横向整合的目的是通过行业集中度的提升(换言之是形成一定程度上的相对垄断)来加速对行业中不具竞争力企业的淘汰，减小供求的相对失衡，并借此来提升行业的整体盈利能力。
纵然整个行业已进入整合期，企业也具有并购的外部动力，但并不是所有处在这种状况下的企业都适合进行并购的。
对企业是否应该进行并购可以从可实现的协同效应和并购后企业的竞争力两个维度进行分析。最为理想的区域是第二象限，即合并的双方既存在明显的协同效应，又可以显著提高相对于行业中主要竞争对手的竞争力。而在其它的区域里，都不具备进行整合的条件。因为如果不能产生协同效应，整合就不可能产生“1+1>2”的企业价值提升，而假如合并后的企业不具备市场竞争力，无论协同效应多么显著，都不可能实现可持续的发展，终究还是会被竞争所淘汰。
以中国的啤酒行业为例，在1998年，中国市场中有800多个品牌，前十名的品牌所占的市场份额仅有21%。到去年，前十位企业的啤酒产销量占市场总额为43%。在此期间，中国啤酒行业的盈利能力尽管与其它市场集中度更高的行业相比依然较低，但总体的盈利能力正日渐提高(见图二)。中国的行业专家预测，到2010年，中国前十大啤酒企业的市场份额将达到70%。
回顾中国啤酒行业的整合进程，在过去的5年中，青岛啤酒、燕京啤酒以及香港华润和SAB组成的联合投资体是推动行业整合的主导力量。尽管像青岛啤酒在行业整合之路上，特别是企业间的整合上还有很长的路要走，但从企业追求规模转向追求利润的观念变化，从青岛啤酒的净资产收益率从2001年的3.5%提高到2004年的7.8%的发展趋势来看，啤酒行业通过行业领先者推动的行业整合应该说是成功的。
但中国以往其它行业的整合案例中，不乏不遵循行业整合规律的例子，其中政府“拉郎配”就是颇具有代表性的做法。
河北省的政府部门在时隔7年之后，又在试图推动华北制药集团和石家庄制药集团这对同城制药巨头合并。自1997年开始，河北省政府就一直在致力于将这两大制药巨头合二为一，但屡次无功而返。按照政府部门的设想，当地几家实力相当的企业共同存在，又有同品种的竞争，如青霉素这一项，华药集团和石药集团合起来的产量大概占中国的60%，占世界的三分之一强；维生素C两家合起来占世界的25%，占中国的50%；两家生产的头孢菌素占世界的50%。似乎合并后将更具规模，但问题是华药和石药之间，可以实现的协同效应到底有多大？
企业的协同效应主要反映在收入和成本两个方面，要想实现这一计划，对协同效应进行量化估计以及对合并后两家企业可以形成的市场竞争力的评价将是十分重要的。更具体地说：协同效应到底值多少人民币，合并是否能两家企业解决利润持续下滑的问题。
：缺乏明确的整合战略及整合能力
企业间的协同效应是不会自动产生的，这就要求合并后的企业具有实施和管理整合的能力。罗兰·贝格公司的研究分析表明：在合并后，没用充分利用协同效应、或开发得太慢，主要是由以下的原因造成的：
·收缩引起的损失被低估了，甚至没有被计入协同效应的计算
·没有优先采取实现协同效应所需要的行动。许多公司都回避了一些措施，这些措施是必要的但是不太受欢迎(比如人事调动、权利的集中)
·计划协同效应时忽略了正在进行的最优化项目，或者重复计算了已经被计算的效应
·组织并没有充分支持必要的变革(其中在中国最突出的问题是来自组织内部的既得利益者的阻力)，高层领导和员工在实施过程中并不是很投入
·由于合并组织混乱、缺乏协调，事关重大的实施进度没有被实现
·在合并过程中，内部的经验和解决问题的能力不足以处理各种问题，开始行动的过程中耗费了太多的时间
2002年10月中国民航完成了有史以来最大的行业整合：将民航总局直属的7家航空公司整合为分别以北京国航、上海东航和广州南航为核心的三大航空集团。中国政府期望建立较为理性的竞争环境、减少恶性竞争、扩大航空公司的规模、提高中国航空公司的国际竞争实力，从“航空大国”向“航空强国”迈进。
新成立的三家航空集团公司随即开始了内部整合。这三家公司通过先“合”后“剥”的方式实现四个分离，即主体业务与辅助业务、优质资产与不良资产、亟需人员与富余人员、企业职能与社会功能分离。中国的三大航空公司均期望建立以北京、上海和广州为中枢的航线网络，这种航线网络结构类型的航空公司成功的关键是精细的航线网络管理、强大的销售能力和适当的运营规模，成功建设中枢辐射航线网的最重要的前提是总部需要对关键资源的绝对控制和统一调配，主要资源包括航线网络规划、航班的编排、飞机的调度、机组的排班、运营控制、机务维修等，同时在市场营销上需要有完全和垂直化的管理。
但三大航空公司在主业的整合过程中，由于各个航空公司的发展战略的明确程度、管理层的决心、对航空公司管理模式认识等等方面的不同，三年之后的2005年主业的整合进程和最后体现的经营效益大大不同。
国内的一家航空公司为了实现合并后的协同效应，在内部管理模式上，决定采用集中管理、统一调配关键资源的运营模式。在内部三个公司的整合上，管理层意见统一：进行完全垂直化的整合，逐步将分公司转变为运营基地，在内部整合速度上，实行快速垂直化整合，以时间换取空间，以空间换取利润。公司的主要领导在整合问题上面非常坚决,并亲自领导整个整合过程，成立负责整合的中层实施团队，整个整合过程非常迅速。到2005年，该公司基本完成了内部垂直化整合的第一步，也正是由于制定了明确的发展战略并坚决以及实行内部垂直化的整合，该公司在2005年上半年在油价大幅增加的不利情况下，仍取得了较好的经济效益。
与之相反，另一家航空公司虽然也制定了企业发展的战略，但由于此公司内部高层不统一，内部子公司的领导的强烈抵制，因此依然采用原有的分散管理模式：采用分田到户、小农经济的运营模式。仅在航空公司的飞机标志、航班代号和人员制服等方面进行了统一，但在内部的统一管理上没有进行实质上的整合。采用这种管理模式的结果是各个分/子公司为完成自己的利润指标相互竞争，飞机、航线、机组、机务维修等资源不能相互分享，造成极大的浪费，无法发挥整体的收益和成本上的协同效应。
：并购导致企业资金链断裂、陷入流动性风险
企业在通过并购实施行业整合的过程中，需要对资金链问题给予高度的重视。并购需要企业动用相当数量的现金，在目前的金融环境下，企业获得收购资金的方式主要是从银行中短期融资，缺乏足购的长期资金来源。如果企业缺乏有效现金流的管理，无法通过释放运营中所占用资金的话，就只有通过将银行贷款不断展期来维持资金平衡。在目前国家整体银根趋于紧缩的时候，银行对贷款管理日趋严格，沿用此种方式实施连续并购就有可能面临严重的风险。
以医药行业的东盛集团为例，东盛药业通过持续的并购在过去的几年中获得了高速的发展，但最近传出了该公司董事长郭家学戏剧性地退出已到手的丽珠股权，打算将争抢两年多的丽珠股权转让给健康元集团。据悉，这是东盛集团在经过激烈争夺后，首次将到手的股权转让给竞争对手，而其背后的原因则是资金短缺，已经难以维持企业正常的运作。东盛近两年来并购行为频繁，其中在2003年的并购尤为密集，在当年夏季差不多每月都有一次兼并。在这一系列的并购中，东盛集团不说其他正常支出，仅向外扩张收购所支付的资金就有近10亿元。管理层将并购作为公司发展的战略而不是实现发展的一种手段，高层管理人员的精力长时期受并购的牵制，没有太多的时间致力于并购后的整合工作，更缺乏对现金流的整体管控。东盛一方面花费了大量资金进行收购；另一方面缺乏整合的集团内部无法达到协同效应，甚至造成效率的降低，甚至损失。为此，东盛的资金链受到了极大的挑战，只能通过股权质押或股份转让来暂时解燃眉之急。如果股权的质压还不能满足还贷的压力，企业就只有依靠挤占企业的运营资金来解决，甚至是拖欠员工的工资或供应商的货款，在企业内部引起更大的振荡，导致人心不稳。科龙和格林科尔的溃败也正是由此造成的。