什么是行业价值链分析
1985年，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念，指出它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。
行业价值链分析案例
行业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。行业价值链分析的关键是理解并利用公司在本行业中的相对强处。下图描述了轴承制造行业价值链和这一行业中一个公司的价值链。
为了弄清是什么构成了行业价值链的环节，必须首先回答下面的问题：
1)行业价值链中的这一环节的产出有市场吗?市场价值的确定是客观的吗？
2)有仅仅在这个环节内生产和销售产品的公司吗？
如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是行业价值链中的独立环节。在确定行业价值链后，公司要对其在行业价值链的相对强处进行评估。
埃克米的行业价值链分析的第一步是识别行业价值链的独立环节，然后估计每一部分的利润和资产报酬率，见下表（表1）：
行业毛利率和资产报酬率可以帮助公司评估其行业价值链中每一环节的相对强处。例如，表2表明，轴承系统制造部分比基础设施生产商获得的回报要少得多。
行业价值链管理
一、行业价值链管理的必要性
依据传统的成本管理方法，在采购阶段，大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来，强大的公司就自然能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，而一旦市场关系转变，弱小公司逐渐强大起来，就会反过来逼合作者让利，这一现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛、家乐福等超级市场的迅速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始出现，并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。
目前，这种现象还是十分普遍的，尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上，采用标准成本控制法来降低生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。
中国社会科学院博士张继焦在《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的重要性和应用，但是它只强调了企业内部的核心竞争力，没有涉及行业价值链方面。这给当时的中国企业带来了很大的利润，但是，在现在的市场环境下，企业内部成本降低的空间已经较少，企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分，而与此同时，有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。下面本文将以典型的生产制造企业为例，对当今行业价值链管理的应用进行阐述。
二、行业价值链管理的应用
（一）行业价值链管理的前提——观念的转变
对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下：
与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。
企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。
（二）相互信任战略的应用
行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。
信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考：
1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。
2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。
3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。
4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。
美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理念便是：在经营状况好时，我们不会为短期利益而绕过经销商；在经营状况差时，我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。
5、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资，积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。
（三）交互式战略的应用
建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略——交互式战略。在今天激烈的竞争环境下，战略不能再像传统工业模式那样，只是价值链中一系列固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。
自动取款机的出现及广泛应用完全可以证实交互式战略的重要性，在自动取款机出现之前，人们都得到银行排队取款，而且受时间、地点的限制。在它刚推出时，有不少人提出疑问，顾客会愿意学习并采纳这种新的取款方式吗？事实证明这种担心是多余的，现在人们可以随时随地地取款。这便是重新安排取款业务给顾客提供价值的表现，它让顾客知道自己也可以创造并实现价值。那么企业何不重新设计价值链并让所有角色都加入进来呢？
从图2、图3中可以看出，交互式战略注重了各个价值群体中的互动，它可以从以下三个方面进行管理：顾客、供应商和经销商。
1、现代社会产品及服务要求个性，大量生产不一定能满足顾客的需要。宜家公司是一家家庭装饰用品零售企业，非常注重发展自己与顾客、供应商之间共同创造价值的关系，它不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种崭新的劳动分工，即将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司则专心致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。
共同创造价值的理念对所有企业都适用。例如：对于某些富人娱乐设施完全可以由他们提出关于颜色、造型、材质等方面的要求，然后由制造商们根据要求生产出来。这种定制产品虽然价格高一些，但是富人会愿意承担额外的费用。现在不少公司采用的柔性制造系统已经为这种定制生产提供了技术、财务上的支持。具体措施如下：
1）成立一个专门小组，研究企业哪些产品和服务可以由顾客自己来完成或由企业与顾客共同完成。
2）通过各种渠道如：市场调查、询问经销商等了解顾客的需求，还可充分利用网络资源，建立一个网络社区，吸引顾客通过网络与企业直接联系。要了解的方面不仅包括顾客想要什么样的产品，还应包括顾客可以接受的自我价值创造方式等。3）对专门小组提出的各提案结合顾客可接受的自我价值创造方式进行分析评价，确定可行方案。
4）积极贯彻此方案，及时评估反馈，以便更好地进行管理。
2、企业在产品设计阶段即可邀请供应商参与进来，因为材料的供应是要供应商生产的，他们知道可以从哪些方面节约成本，提高性能。并且一旦他们参与了设计过程，在生产材料或零部件时，就免去了与制造商的协商过程，同时也避免了生产出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸责任的问题。进一步说，这样可以加快产品生产周期，使两方存货成本最小化。具体措施如下：
1）多角度、多方面对供应商进行评价，精简供应商队伍，与供应商建立长期、超越合同伙伴的关系。
2）产品设计前选定供应商，让供应商参与企业产品、零部件的设计，采用目标成本法制定各零部件可接受成本，尽量让供应商接受此价格，注意此价格需考虑供应商的利益，做到公平交易。
3）与供应商互通信息，尽量使双方的生产经营同步，提高存货周转率。
4）与供应商协商如何更快地生产出高质量的产品，鼓励供应商及时做出反馈，制定具体措施对那些能给企业带来效益的供应商给予奖励。
5）合作是双方面的，制造商也要在各方面考虑供应商的利益，包括帮助供应商改善经营业绩等等。其实，企业在帮助供应商的同时也是在帮助自己，因为供应商管理水平的高低、业绩的好坏直接决定了企业的采购价格。
3、经销商的参与同样十分重要，因为经销商直接与顾客接触，比较了解顾客的需求，因此企业在设计产品、决定产品生产数量时应考虑经销商的意见。这样做的好处是：一方面，可以生产出市场需要的产品，而且能够增强经销商对制造商产品的信心，他们会不自觉地向顾客推荐此种产品；另一方面，可以及时地了解产品准确的销售信息以及经销商的库存。而了解经销商的库存情况非常重要，经销商可以因此减少投入的存货成本，企业也可以及时调整生产数量及发货数量，将适合的产品送到需要它们的顾客手中。具体措施如下：
1）适当减少经销商数量，与经销商建立长期、密切的关系。
2）利用现代信息网络技术，采用电子数据交换连接系统，随时跟踪各地经销商处的产品销售及存货情况，及时补充和调整各地产品的种类和数量。
3）采用沃尔玛的“每日低价”策略，这意味着经销商可以每日以较低价格购进企业产品，这虽然会丧失一些利润，但是比起一些对经销商的促销策略来说，这样做可以更加准确地预测市场需求，不致于无法把握生产量，造成更多的损失。
4）投资于双方共有设备，如前面提到的电子数据交换系统，向经销商提供各种可能的建议和帮助。
5）及时从经销商处了解客户反馈，进行市场预测、准备生产新产品前或制定生产计划时邀请经销商一起讨论，充分发挥其与顾客打交道的优势。
前已提到，经销商与顾客直接接触，因此他们之间存在着价值联系，而供应商与顾客之间通过制造商和经销商连接，两者之间也存在着潜在的价值联系。总的来说，企业应该综合考虑各方面的因素，为实现整个价值群的“共赢”，不断优化、改善价值链。
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