《北大商业评论》
本刊编辑郝亚洲
有这样一类群体，他们用勤奋和智慧叩开了命运的大门，成为一流的管理者；他们胆识过人，天性中有着不善于妥协的基因，对自己能力的迷信大于对周围团队乃至整个组织的信任，因而成为独自背负组织变革十字架前行的勇士，当然，也被一些人视为“独裁者”。某种意义上，他们类似中国历史上先天下忧的范仲淹、性情直率的欧阳修、悲情变法的王安石，都曾经站在权利力的顶峰，手握变革的权杖，却以失败告终。
作家马立诚在《历史的拐点——中国历朝改革变法实录》中，将这类历史的变革者总结为“缺少了必须的忍耐力和妥协精神”。在本期专题呈现的这些几位变革者的经历中，这一点恰恰成为导致他们失败的“阿喀琉斯之踵”。我们关注这样三位变革者——卡莉·菲奥莉娜，克劳斯·柯菲德和鲍勃·纳德利，他们有着几乎同样的执政经历，“空降”具有悠久历史传承的企业中推行改革，遭遇了几乎同样的人际困境，最终都难以逃脱下台的命运。导致他们下台的原因很多，而本期专题所要呈现的，是变革者澎湃的热情与近乎冷酷的现实之间的碰撞，而变革者性格，恰是其中的关键症结。
选择
“只有变化才是不变的”，比尔·盖茨在《数字神经系统》中曾这样说道。当今时代，信息及知识的迅速更新，企业外部环境及商业模式的演变，要求企业不断的调整管理模式及商务运作方式自身，以便应对复杂的外部环境和竞争的挑战。不管企业有无危机，都应该不断变革。汤姆·彼得斯更是认为，变革就是二十一世纪的主题。目前被称为卓越绩效的企业，并不能保证在未来仍被人称道。例如，陷入收购漩涡的Yahoo！五年前还被所有人看好，然而，因为没能洞悉Wweb2.0时代的到来，如今它就要面临被淘汰出局的尴尬。而IBM、GE这样的百年企业之所以能够持续地获得尊敬，正是因为在每一次大变革时机到来之际，它们都很好地变革自己，抓住机遇。
三位变革者所空降的专题中的西门子、惠普和家得宝，分别代表了老中青三代企业，它们都也遭遇了“变革”的难题——战后西门子将更多的注意力放在金融领域，丢掉了在老本行电器领域内的领先优势。西门子在技术创新上没有和市场需求结合起来，加之在收购方面表现不好，被对手GE甩得越来越远；惠普则是部门林立，经理人纷纷占山为王，由创始人提出的“惠普之道”正在变成员工之间推卸责任的借口；年轻的家得宝在店面迅速扩张的同时没能进行有效管理，增长出现乏力之态。因此，三家企业在引入“变革者”之际，都对通过外力打破发展藩篱充满了期待。
然而，既然是“变革”，就绝不是简单的头痛医头，脚痛医脚。企业要对自己开刀，对存之已久的传统开刀。之于国家，这样的变革甚至要付出鲜血；之于企业，也会是触及当事人灵魂的再造，必然会伤筋动骨。在这样的情景下，柯菲德、卡莉和纳德利披上了变革的战衣。三个人都是激进的变革主义者，他们对工作的激情和对变革的偏执性理解，正是那些召唤他们的企业所急需的。
战斗
尽管是甲乙双方情投意合的自愿结合，但一旦变革战车启动，双方才发现各自的决心和预期都相去甚远。在长远利益与短期利益的冲撞下，在股东、董事会(或者监事会)、因变革而利益受损的群体与变革者的博弈中，在舆论的放大渲染中，这场变革越来越成为他们变革者“一个人的战斗”。
他们最为艰难的环节或许是，——必须与强大的惯性战斗。MercerDelta咨询公司的董事长纳德勒认为，变革者是不会受欢迎的，因为他会被陈旧的企业文化、官僚经理人作风和不愿改变现状的员工态度所排斥。
在还处于CEO候选人阶段时，卡莉就对惠普董事会表示，“惠普之道”已成为了企业官僚化作风的根源，必须要加以改变。上台后，她极力用“创新”冲击惠普员工的心灵；柯菲德把在美国的成功经验直接搬到西门子总部，努力用效率更高的美国绩效文化改变保守的德国企业文化，甚至不惜和德国劳工协会发生冲突；纳德利更是把在韦尔奇那里学到的集权管理用于改造家得宝，加之他本人对军事的热爱，象征自由的家得宝橙色开始带有铁血的颜色。
与文化的直接碰撞可以解读为“勇气”，也可以解读为“鲁莽”。北宋著名的“庆历新政”中，改革派代表人物欧阳修以一篇宣扬为变法而结党的《朋党论》，直接挑战宋仁宗，也挑战了千余年来封建统治者的承受底线。结果可想而知，北宋失去了改革的最好时机。
集权是变革者执政的另一大特色。当变革得不到自下而上的支持时，选择自上而下的集权模式可以使变革更为高效。事实上，这些日渐被孤立的变革者正是这样做的。卡莉试图将战略和执行揽入一人手中，甚至拒绝设立首席运营官；纳德利用纪律保证权力的稳定性；柯菲德从来都不顾监事会中劳方的意见。变革者需要有超越常人的视野，而这种视野又往往陷他们于孤掌难鸣的境地。由于在固有秩序里，他们得不到足够的支持，所以在变革的执行过程中，我们看到的往往是集权的表达。
谢幕
在激烈的冲撞中，这些优点和缺点同样明显的变革者，很容易让反对派们找到“政变”的借口。在轰动一时的“左”派打败“右”派的斗争之后，卡莉终于以收购康柏的形式完成了锻造新惠普的任务。卡莉期望将惠普战略转向个人信息服务的思路已经非常清晰。然而，当时低迷的互联网市场为惠普的新战略蒙上了阴影。在合并之后的三年之内，新惠普没能取得预期中的业绩，卡莉被董事会顺理成章地赶下了台。讽刺的是，继任者赫德其实仍在坚定地执行着卡莉的战略，他成功了。
卡莉提出的信息服务战略虽然在当时遭受了挫折，但在当今时代却具有极其现实的意义。互联网已经将企业服务对象从大象级的集团消解为个体消费者。卡莉的客户体验理论已经被Google等众多新经济环境下成长起来的企业所验证。通过卡莉的变革，惠普从步伐缓慢的老人变成了快步追赶朝阳的年轻人。“速度”是卡莉为新惠普企业文化所做的强劲注释。卡莉曾说：“你要滑水冲浪，要保持一定的速度才站得起来，在这个过程中你无法精确地抓住行经的路线。不能为抓住路线而放慢速度，网路时代，只有抓住速度，才能进入竞争的门槛。”显然，这是老惠普文化中最为欠缺的，尤其是在互联网时代。而卡莉主导的惠普与康柏的战略性并购，也为她的继任者赫德选择了一条介于IBM与戴尔的“中间道路”的战略提供了丰富的想象空间。
如果说卡莉的下台还是因为她留给了董事会太多口实，那么柯菲德完全是在替人受过。一桩发生在上上任CEO时代的贿赂案，成为监事会的元老们赶柯菲德下台的借口。元老们宁可冒着企业群龙无首的危险，也要维护“优良的德国企业传统”。但事实很明显，柯菲德执掌西门子时期，公司的销售额和利润增长速度均超过了韦尔奇执掌GE大权时公司的增长速度，他向西门子的股东交出的是西门子历史上难得一见的优秀成绩单，也让老迈的西门子重新赢得尊重。
相对于前两者，纳德利将企业治理得井井有条，也没有出现过任何有关企业道德的问题，却要为暂时不够理想的股价而下台。有评论家说，这个理由很愚蠢，也很能反映出董事会和股东对纳德利无法继续宽容(众所周知，股票市场并不能及时反映出企业运营模式的正确性)。除了为家得宝带来了近一倍的销售额，纳德利为这家牛仔文化的企业带来了纪律和效率。他让家得宝的经理人们明白了在享有权力的同时，还有着不可推卸的责任和义务。这正是一家以连锁经营为特色的企业成功所必备的。
与那些将企业带到错误方向的变革失败者不同，卡莉、，柯菲德和纳德利的变革本身难言“失败”，从更长远的视角去评判，甚至可以说，是他们将企业推向了一条正确的轨道——卡莉在战略和文化上给惠普带来了时代的气息；柯菲德在欧洲企业在面对全球化竞争的时候，改变了西门子僵化的企业治理制度；纳德利用统一行动和纪律严明来规范一家成长中的连锁企业，带来的企业急需的效率和成本缩减。
正因如此，他们的背影更加令人叹息。
何以悲情？
除了上文分析的各种客观因素外，变革者的“阿喀琉斯之踵”——让最伟大的战士丧命的弱点——在于性格。我们试图追寻他们的成长经历，发现了一些独特性格形成的共性：骄傲、执着、不妥协、僵硬的人际关系。
卡莉从加州大学法学院退学之前，一直试图满足父母的各种期望，有时她甚至找不到自我。当她鼓足勇气背叛父亲的心愿之时，她感到了自由和快乐。因此，寻求改变成为了她管理哲学中的重要部分。在工作上崭露头角和第一次婚姻失败的对比，让她坚定地认为，工作是可以真正证明自己的事情。作为女性，当她站在权力之巅时，她相信成就来自于自己的勤奋和魅力，与他人无关。于是，她傲慢地对待创始人家族的后代沃尔特·休利特，坚持自己的变革方向，面对董事会责难的时候，她从不低头。
柯菲德12岁开始打工养活自己。不幸的童年让他体会到了生活的艰辛，所以他始终勤奋地工作。事业上的成功让他坚信，自己才能主宰自己的命运。他厌恶纵容员工的德国劳动体制，认为那是助长不劳而获之风。他对美国式管理崇尚有加，认为这样的企业制度才是对劳动的承认和保护。担任西门子CEO的两年间，他一直不顾德国社会的谴责和劳工协会的警告，坚持自己的裁员行为。
纳德利，一个骄傲的军事迷。从小对军队的迷恋，使他对集权化管理和军事化管理有天生的好感。对于当初韦尔奇没能提拔自己，将GE执政大权交给了伊梅尔特，纳德利耿耿于怀。他选择了年轻的家得宝，希望能用自己的变革管理手段把家得宝塑造成一个像GE那样伟大的企业。有着军人做派的纳德利，将全部精力投入变革，他对于股东和董事会傲慢而不屑一顾。因此，虽然他为家得宝带来了翻天覆地的变化，但僵硬的人事关系却导致了他的离开。
让我们假设——如果这些变革者学会妥协，如果他们的变革不是剧变而是渐变，如果他们在重塑企业文化时，不是试图颠覆原有企业文化，而是像郭士纳改造IBM文化那样更为灵活和谨慎，结局是否会被完全改写？
也许。但对于这一类变革者来说，这样假设是不成立的，他们注定要让企业里每一个人的灵魂都感到抽搐，就像一个新的自我破茧而出。不妥协、不低头、执着的性格特征，将他们推至变革舵手的位置，却也让他们未能成为郭士纳、韦尔奇那样的管理大师。对于他们的评价，我们很难固守于“成王败寇”的逻辑。当我们为“变革者之踵”叹惋之时，也看到了他们燃烧自己，划破黑夜的光亮。