如今在企业中，外行领导内行已成为一种普遍的现象。IBM前任董事长郭士纳的成功更是被大多数外行管理者们所称道。其实，外行并非一无所长，外行经理人的专长就是具有管理和领导能力。对他们来说，管理是实践、科学、艺术和手法的总和，功夫总是在诗外。
某一次，与几个同事出差的途中，大家一路上就领导与管理的问题进行了有集中的讨论。最后，大家都感觉到，现实的领导与管理中，最难的问题就是外行领导如何领导内行下属的问题，尤其是企业发展到一定时候。这也是大家目前面临的最棘手的问题。
在激烈的讨论中，上司给我们大家讲了这样的一个小故事：原国家某机要部部长，典型的外行出身，但他却要领导众多的技术、知识和技能都远远在他之上的一帮又一帮的技术专家、知识泰斗和技能尖子。结果呢，在他这个外行领导的领导下，整个部的工作开展得却是井井有条。
那么他又是如何做到的呢？
原来某部部长的核心领导和管理思路就是专家辩论基础上的民主提案。通过让众多的专家和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论，在此基础上根据辩论和讨论的结果从而决定到底如何领导专家们开展工作和确定各种方案，从而实现外行有效领导和管理内行。
原来如此！
外行竟然可以这样领导内行！
随着在实践中对领导和管理的认知和体验的不断加深，我们发现：通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行在一定程度上和一定范围内确实是行之有效的。但是，它如果没有具备一定的前提，在领导的过程中，也没有采用合理、针对而有效的策略，那么，外行领导内行则就会则就会越来越发困难，也越来越会遭遇更多的挑战。
找到前提
随着企业的不断地发展和规模的不断壮大，外行领导内行的情况必然发生，也必将在一定阶段内持续存在。这一方面是由于目前企业整体的发展水平决定的，另一方面是由于人才的供需状况决定的。
因此，不管是作为外行的领导来说，还是作为内行的下属来讲，面对这种状况，端正心态、摆正位置、把正尺度却是很重要的。但更重要的就是要找到外行领导内行的前提，尤其是对于外行的领导来说。不然，没有了前提，外行领导内行就是无源之水无本之木。
作为外行的领导来说，要想真正领导好和管理好内行的下属，一定要具备四个基本的前提。只有这样，通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行才有可能。
1、外行领导必须具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力。就像刘邦，文不如萧何，武不如张良，略不如韩信，但难能可贵的是，刘邦能识别他们的能力和特长，并有效地区隔用之。这就是外行领导内行的基本前提。如果说200年前，让科学家们来辩论地球是圆的还是方的，皇帝最后的判法是如何呢？因为，其时的皇帝根本就无法判别谁对谁错。
2、外行领导必须具有包容的心态和海纳的胸怀。真理其实往往掌握在少数人手中，所以必须有让专家都能发表意见的环境，容易容忍异端的思维和言论。正所谓“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权力”。在这种前提下，我们的需要的是：不打棍子，不扣帽子。
3、组织里必须拥有健康和良性的环境。在指鹿为马的环境中，说真话者必死无疑，更多的人便会看着领导的眼神辩论，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是一言堂。我们说如果文革时期，让医疗专家们来辩论和判断论毛主席能活多长？结果会如何？刚开始肯定会有一些说真话的专家实事求是，但结果可能不是关押了就是受审了。于是最后的结果就都一致高喊“毛主席万岁”了。与此同时，参与辩论和讨论的内行们是否能就事论事，保持健康的心态，不拉帮结派，不掺杂个人和小团体利益，这是至关重要的。一群“捣桨糊的内行”和一帮“打太极的内行”肯定是不会得出什么内行的结果。“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”，则只会让真正的内行也会变成外行。
4、组织里必须具有真正的掌握真理者。作为任何一个群体，作为任何一个外行的领导，如果组织里没有人掌握着真理，或者正确的解决办法和方案话，就要适时进能够掌握真理和解决办法的外脑了。否则，最后的结果便会毫无任何意义。在这种情况下，可能一万个臭皮匠也都不能顶一个诸葛亮，尤其是在一定的科技领域里。
用对策略
如果说，前提只是让那些不得不让外行来领导内行的企业组织环境中外行领导内行具有可能，那么，用对策略才真正会实现外行有效领导内行。
策略一：外谋内断。
随着企业规模的不断壮大，外行领导内行的情况必须发生。因此，在这种情况下，外行领导的最高境界就是要求具有鉴别内行下属真伪能力的水平，最低限就是要有能够正确和有效雇请外脑的能力。通过外脑为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己企业方向的决断方案。
但是在使用外脑时，一定要把握好四个关键原则：外多内少、外先内后、外放内收、外辅内主。
外多内少就是外脑可以多一点但内脑要少一点。这样，你在分析论证是就会有更多的参考意见和辅助意见，也便于自己更多的参与决策；同时，内脑少了，便于你更好的及时决策。
外先内后就是外脑就先用，内脑要后用。
外放内收就是说外脑是解放的，思维也是发散的；同时，它们也是第三方独立的，有时候是不那么讲“道理”的，也不那么符合“政策”的，因此，作为领导的你，一方面要有接爱完全不同于企业和你个人的思想的心态；另一方面要完全能够容忍和并接受这种有利于企业但不一定中听或不利于个人的“道理”和“政策”。但内脑往往则是收的，始终是指向企业的或者领导个人的，在这种情况下，作为领导的你，就一定要学会如何甄别并选择一个最符合企业和你意图的解决方案，而屏蔽掉那些无用的、拍马的或苟合的方案。
外辅为主就是说外脑更多地只是辅助作用，更重要的时候要学会借助外脑的“梯子”来实现自已的大脑的“升级”，从而能够慢慢使自己由外行到内行的量变和质变，真正发挥自己作为领导的主导作用。
策略二：一行二看三阶段。
通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行在一定程度上和一定范围内确实是不错的，通过雇请外脑辅助决策也是帮控外行领导内行的有效策略。
但是，并非民主或正确的方式，就一定能够得到正确的实施和执行，也并不定就能产生正确的结果。因为很重要的还有理智的心态和组织的文化，包括理智的领导人，这在今天的中国企业尤其是不容易做到的。这可能就是中国企业一庞大到外行领导内行的时候就很快会跨掉或发展徘徊不前的核心原因之一。
其实，在很多情况下，我们是不能也无法确定或保证组织里一定有人就是正确的，也不能确定或保证经过讨论和辩论甚至外脑的参与下产生的谋断就一定也是正确的。
因此，即使是正确前提正确对待正确方式及健康环境和方法下产生的结果，随着市场的风起云涌不断变幻，昨日的所谓全效的解决方案到了今天可能就是无效甚至是反效的解决方案。所以，小范围内进行试点，代表性地进行试验，分阶段地推进实施，随时监控、调整，就成为非常必要的了。
也就是说，在外行领导内行的过程中，即使是正确前提正确对待正确方式及健康环境和方法下产生的结果，我们也要一行（试行）二看（看组织的适应性和市场的接受度）三阶段（试行阶段、修正阶段和推进阶段）。不然，就算是内行的领导，也会铸成外行般的大错。
麦肯锡的方案最终不但没有救了实达，反而是害了实达。我们可以说，不是麦肯锡的方案不好，也不是麦肯锡的方案不对，而是彻底性的变革方案在其时的市场其时的实达来说，并不是最合适的方案，最合适的方案是渐进式的变革，通过渐进式的变革，再外行的领导也会不断地发现问题而解决问题，从而不断地优化和推进。
当然，前提也好，策略也罢，外行领导内行，只是一个过程，也只是一个阶段，任何内行也都会经历一个外行到内行的量变和质变的过程。
虽然我们说，外行也好，内行也罢，“只要能抓到老鼠都是好猫”。但企业的发展，社会的进步，却是在不断呼唤和产生着越来越多的专家型领导人。这也就是与时俱进的思想和科学的发展观的体现。