1.創新三部曲(一)──打破陳規
成功是一種慣性的養成和規則的塑造，並讓群眾得以追隨。但經過一段時間之後，這些規則可能會不再適用。
革新思考有三個過程：第一步就是揚棄包袱，亦即拋除舊有的成見、程序和臆測。它們會限制你的想法，蒙蔽你的判斷力。
以逆向思考的角度來改變規則，如果不能逆向思考，就無法改變規則；不改變規則，就無法成為改革者。
一些突破成規的想法出現之後，改革者會衡量當時的情況、條件及問題。經過長時間的醞釀、深思，所得到的就是成熟的智慧。
麻省理工學院(MIT)的研究學者帕瑪瑞尼(MassimoPiattelli-Palmarini)曾表示：「幾乎在我們想要改變問題的公式時，同時就會出現更為明確、合理而周全的方法。」他將這種情形稱之為「框格效應」。
2.創新三部曲(二)──獨樹一幟
革新式思考的第二步就是激勵，亦即鼓勵自己迎接任何挑戰，藉此做出新的對策和行動。
星際遊戲(StarGames)是一家網際網路上的公司，這家公司成立於一九九五年，總裁馬汀．費佛瑞特(MartinFavorite)獨樹一幟直接在網路上招募員工。更進一步，星際遊戲利用網路連線的大量資源，穩穩地掌握了成本效益。它的方式包括：提供遊戲的網站、網路的傳送服務、宣傳的佈告欄，並且和其他網站交換廣告。
亞馬遜書店採用一個更有彈性並值得信賴的方法：積極地提供獨樹一幟的服務，完全改變了圖書銷售的既定法則，公司提供兩百五十萬本書藉讓大眾在網站搜尋，訂購者可直接在網路上下單。它沒有任何店面，至一九九八年為止，它是唯一在網路上進行交易的書店，以此和其它書商競爭。
3.創新三部曲(三)──大膽融合
凝結是創新的第三個步驟，是因為回想起化學課的一個實驗。我們將兩種液體──硝酸銀和氯化納──混在一起後，居然出現了一個固體物質：氯化銀。當時，我的印象非常深刻。「啊哈！」我不禁驚嘆道：「兩種液體會變成一種固體！」
當我們以不同的角度去思考時，也會出現同樣的魔法。突然之間，不知道是怎麼變出來的，柔弱的液體就凝結為堅實的固體。
4.策略範例(一)──碰撞剋星
車禍的意外保險求償，通常都得耗費許多時間，等候現場鑑定、資料審核及給付範圍等煩瑣的文件作業。波士頓的波雷茅斯．洛克保險公司(PlymouthRockAssuranceCorp.)就開創了「碰撞剋星」(CrashBusters)，完全推翻了冗長的程序。每一輛「碰撞剋星」的廂型車內部如同一間小型辦公室，備有電腦、收據機、行動電話、印表機和寫字桌椅。保險人只要一通電話，「碰撞剋星」馬上驅車前往現場，進行必要的檢視及決定修復項目後，立即開出一張給付支票交給顧客，為客戶提供最省時省事的服務。
5.策略範例(二)──借力使力
“Aikidomarketing”(市場的合氣道哲學)，合氣道源自日本的尚武藝術，意即借用對手的力氣，重量和行動來取得勝利。在市場行銷上，就是避開以暴制暴的方式，而利用敵手之力相與對抗。簡言之，即是借力使力。
敵對的競爭通常都由不成文的定位原則所規範。一九九五年，北卡羅來納州夏洛特(Charlotte)有兩個電視台：WBTV和WSOC，慣常以摸彩對獎的手法提高收視率。觀眾會打開電視，看看自己的號碼有沒有中獎。不久，這兩個電視台陷入了一個不可避免的困境：送出去的獎金必須比對方高。此時，第三家電視台WCNC採取了另一種定位。它沒有送出任何獎金，只是播出那兩家電視台的中獎號碼。沒有花一分錢，它的收視率就提高了83%。
6.策略範例(三)──種瓜得豆
推銷產品時要盡量播種，讓各個種籽都有成為繁花的機會。大方地讓人們以出乎意料的方式使用你的產品，不要以原始的本意加以限制。因為，某個未知的用途可能就是拯救你公司的救星。
種瓜得豆是企業者努力耕耘的意外結果，但也往往比原先的預期更為可貴，特氟隆(Teflon)就是一個良好的例子。一九三八年，杜邦(Dupont)的科學家洛伊．普凱特(RoyPlunkett)，他當時正在從事一項計劃，試圖創造一種新的氟氯烷(Freon,無色的氣體冷凍劑)。當他發現這新物質時，它們完全不是他所要的，他將這個新物質樣本送到杜邦的研究中心，研究員們發現這個滑不溜丟的東西化學鈍性很大。後來，杜邦公司鎖定這個新發現，將它發展成為最重要的商品。
7.禍福之間
真正的商機，往往就是邊緣地帶；也就是說，某個表面或物質與另一種交接、轉換的地方。這也是改革者必須注意的嚴正原則，以麥金塔電腦為例，它就是介於人類和電腦的邊緣地帶而製造互動。
亞馬遜書店就是一個最好的例子，它找出最令人惱怒的感覺，包括無力感、挫折感、不便和痛苦。傳統書店令人詬病的，就是它們所列的書大都不是你要的，而你所想要的書又往往必須等上一、二兩個月才能買到。這就是購書者的無力感、挫折感、不便和痛苦，而亞馬遜書店令它們不藥而癒。
8.何時上市
什麼時候才能把尚未成熟的草創產品運出去賣？我建議用一個增值測驗的定律：你如果確信這項產品可以創造新的價值，將市場狀態推向另一個高峰曲線，那麼就可以開始運出去賣了。
第二個測試方法，就是看看你的產品是否能夠通過同事們的試用，並使他們在使用過程中愛不釋手。麥金塔電腦在上市之前，已經在蘋果電腦的麥金塔部門使用了很長的時間，我們早就完全仰賴它了。而你一旦愛上自己的產品，根本不屑旁顧其它的美食了。
當你的產品和服務通過這些關卡之後，你就會發現和「創造性」相較之下，「不成熟」只是暫時、微不足道的小瑕疪。趕緊讓它上市，是完全基於道德的義務。
一九八四年，我協助某件不成熟的產品進行裝運工作，它是一台一二八K的電腦，沒有硬碟(這個還好，因為當時也沒有應用軟體)、數據機、磁碟匣、彩色螢幕、稍具品質的印表機、說明附件、資料庫，更沒有周邊設備。它，就是麥金塔個人電腦的第一個版本。其實，我們可以等到麥金塔比較「完美」時再推出成熟的作品。但是，等待意味著還得再拖上一、兩年，麥金塔可能就此夭折。借用巴比．麥非林(BobbyMcFerrin)的歌曲《別擔心，輕快以對》(Don'tWorry,BeHappy)，我們以同樣的心情將這個不成熟的產品裝運了。有時候，擔心太多並無濟於事，率先上市再說！。
9.DICEE定律
在我的第一本書「麥金塔之路」(TheMacintoshway)中，我自創了一個DICE來描述優秀的產品。DICE代表了深度、呵護、完整和優雅(Deep,Indulging,Complete,andElegant)。事隔七年後，這本書即將發行第二版了，我想要加上一個E,(Evocative)。
深度(Deep)：優秀的產品必須具有深度，它的特色和功能能夠滿足你的需求，而這是在購買之初所不知道的。使用一段時間後，好產品的優點會顯現出來，你才發現原來一直存在著。
尊寵(Indulging)：優秀的產品或服務總是令人覺得備受尊寵。
完整(Complete)：一件完整的產品能夠提供各種令人愉悅的附加價值。深度指的是產品的本身，而完整則意味著它所提供的附加服務和配合度。
優雅(Elegant)：一件優雅的產品必須仰賴如下原則：
真誠的美感：優雅的產品不僅是功能性的，還要呈現美感。
易於操控：優雅的產品是讓使用者自行掌控的，而非去控制使用者。
感性訴求(Evocative)：好的產品能夠引起強烈的感情催化。讓大家覺得更有創造力、生產力、也更快樂。於是，好的產品和服務便和人們建立了感情的連繫，同時一件超凡、革新的產品或服務，也經常會引起一些現況的騷動，令某些心胸狹隘、思想八股的人坐立不安。
10.行者常至
進步通常是因為某個不完美的計畫被積極執行，而非一個完美的計畫被迫執行。
改革式的產品不會失敗，因為它們早在雛形時便推出了。它們會失敗，是因為沒有儘快修改缺點。
革新者很重要的一點，就是不會企圖推翻大局，而會採取逐漸前進的修正方式。正如亨利．波卓斯基(HenryPetroski)所說的：「奢求才是發明之母，並非需求。」也就是說，革新有改良產品、服務、或世界的奢求，因為他們胸有成竹。
新力(Sony)企業的研究部門曾對美式的商業做過一項分析，發現美式思考是一種直線性模式。美式思考是先有一個基本概念，再以工程的手法去發展成型，接著交給市場進行銷售，將產品送到顧客的手上。美式思改是循概念→工程→市場→顧客在進行。對於日本的模式，他畫了一個圓：首先從一個點子開始，經由工程、生產過程後，將產品交到顧客手上，再根據顧客使用之後的迴響修改產品的缺失，經過變革的產品再度送到顧客手中後，又會有新的意見產生；如此重複這個循環機制。這樣地不斷求變就是日本化的模式，雖然有些人認為這是依據美國人戴明(W.EdwardsDeming)的理論，它意味著不斷地改善產品，其目的就是：讓顧客滿意，並保持競爭中領先。
11.早熟陷阱
果農如果先採摘較低處的水果，那麼在逐步往上採收時，你就必須揹著沈重的布袋。而且，位於較高處的水果較能接受到陽光，所以比較成熟，應該先加以採擷才對。
早期的使用者是索求無度的一群。他們喜愛新的事物，因此會要求你的產品更花俏、更繁複。逐漸地，這些要求便會成為一個沈重的袋子。當你背著一袋低處採摘的水果進入市場時，問題就發生了。你會發現某件特為叫好的觀眾所製造的產品，在現實世界的市場並不叫座。
12.勇往直前
任職於通用動力的傳奇性發明家查爾斯．凱特寧說：如果我想要中止某項研究計畫，只要找一些專家參與即可，因為他們能夠立即知道這是件多麼愚蠢的事，打從一開始就不必嘗試。
安於現狀的衛道之士總是說：你的想法不會成功，或者它根本不合需求，但不要管別人的閒話，是創造革新性產品的必要修為。
冷言冷語乍聽之下，令人有些難過，但這只是暫時的，千萬別被它擊垮。
播下種籽、拔除雜草、悉心澆水、並深信不疑，是革新者義不容辭的使命。
13.福音銷售
如果要以一個名詞來形容完美的革新者，那就是「福音工程師」(evangineer)：亦即將傳播福音者(evangelist)與工程師(engineer)結合為一。它所代表的，就是想要改變世界，又具有這種技術能力的人。革新團隊的成員有兩點很重要的特質，就是能力和熱忱。
福音銷售是一個過程，讓人們不僅只是購買了你的產品、服務，而且對它們深信不疑，成為完全信服的忠誠擁護者。
福音銷售者的內心感受到的是別人的興趣。傳統的銷售員，內心只有自己的興趣。許多福音銷售者，其實並非公司內的員工或股東。
成功＝事實／價格。要增加成功的機率，有兩個方法：加大分子(事實)數值，或減小分母(價格)數值。
福音銷售員對於提高成功機率有第三個方法：將情感加入事實來提高分子數值，亦即：成功＝(事實+情感)／價格。
應該選擇一個熱愛你的產品的人，而不是經驗老到，卻對你的產品沒有任何激情的人。
掌握市場並不一定就能獲得利益，好的產品、好的行銷及好的服務、才能真正獲利。
14.善用資訊
思想數位化的意思，是運用科技檢驗真正的資料，追蹤和客戶互動的情形，開發更有益人群的新資訊。
行動類比化，則是善用人際的接觸。任何一個成功革新的背後，必定具備高度的類比連繫。
麗池飯店是善用類比技術的極佳例子，該飯店設有五十萬個顧客特別需求與喜好的資料庫，只要資料一經建檔，例如枕頭的款式，顧客到麗池的任何一家分店，都可以找到合意的款式。麗池飯店運用數位化技術的力量增強人與人的關係，而非以科技代替。
數位力量很容易被濫用，所以當你做數位化的思考時，謹記下幾個原則：原則一、絕不主動向顧客索取個人資料。原則二、慎用資料。如果顧客主動給予資料，儘管使用，但要謹慎，別讓顧客的信箱塞滿廣告垃圾。原則三、如果沒有任何處理資料的打算，就不要收集，為了手中握有資料而大量收集的行徑更令人憎惡。最理想的狀況，是顧客和你都能從他們提供的資料裡獲得好處。除此之外，你的顧客至少能從中得到一些價值。
蜂鳥不管尋覓多少食物，都是吃完再走，絕不囤積。你也應該效法這種精神，拿到新資料馬上閱讀、分析，免得又堆積如山。資料來了馬上閱讀分析，會增強你吸收能力，消化儲存資料的過程則啟發你更好的鑑定力，有助於你發展和充分運用未來的研究和分析資料。
15.革新團隊
優秀的團隊通常人員精簡，最好不要超過五十個人，龐大的編制不適用於革新性的產品，因為此類產品需要高度的專注力、凝聚力和超凡的熱情。
如果一個團隊擁有創新力旺盛的成員，那麼這個空間的氣氛就不可能會正式、嚴謹。因為置身於輕鬆、悠閒的氣氛架構中，革新成員才能暢所欲言、坦誠溝通，而不必顧慮公司的階級關係。
偉大的頭銜，不代表這個人就學識淵博、有權力；不顯赫的頭銜，也不代表這個人就愚蠢、沒有權力。頭銜對革新毫無意義，真正了解革新的目的並願意給予幫助，才是你需要的人。
授權是增強員工能力的良方。如果給予自由和支持，員工們無論處事或待客都會處理得宜；相反地，若凡事講求管理，一味設立目標、制定標準、處處設防，反而容易出錯。
優秀的領導者大都很矛盾，他們會催化整體團隊的工作，但卻不會加以控制。他們對團隊會有一個期待的遠景，但不會以獨裁專斷的方式來實現它。他們總是注意著事件的發生，並非只為策劃目標，因為他們具有偉大改革者的獨特慧眼。