在实际工作中，个人能力固然很重要，但拥有一个优秀的团队更是决定工作能否顺利开展的关键因素。因为个别员工的恶劣态度会毁掉整个团队。就如同一箱苹果，其中一两个坏苹果就会影响整箱的质量，这就是著名的“坏苹果法则”。因此说，如果想使企业成功，那么你就必须拥有一个积极健康的团队，也就是“扔掉坏苹果，换上好苹果”。
在现代管理工作中“团队”的重要性越来越突显。创立阿里巴巴和淘宝网的传奇人物马云对计算机软件和硬件一窍不通，但却建立起目前全球最大的B2B商务网站。当谈到自己的成功经验，马云认为，企业成功最重要的原则之一就是打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。因为团队就像企业建立的若干个“别动队”，只有“别动队”成员间相互协作、相互配合，才能最终胜利完成任务。
要打造一个高绩效的团队需要很多因素的配合，如人员的选拔与训练、制度的建设、团队精神的塑造等等。但是，要瓦解或者破坏一个高绩效的团队却很容易，往往少数不合格的队员就能很容易地使整个团队士气下降、精神涣散、一事无成。这些不合格的成员就像是“坏苹果”一样，一旦和“好苹果”放在一起就会很快地影响其他的“好苹果”，结果是大家一起变成“坏苹果”。企业管理者必须正视“坏苹果”的破坏力，做好“坏苹果”的管理工作，才能打造出好的团队，实现企业的管理目标。
“坏苹果”的破坏力
大家都有这样的经验：买了一箱苹果回家，过了几天，箱子里开始有苹果腐烂。最开始只是一个苹果的某个部位腐烂，如果不及时处理，一天后整个苹果都会烂掉。这时如果把这个坏苹果拿出来，还可以保护其他好苹果不受影响。要是再不处理，放任坏苹果和好苹果在一起，很快好苹果也开始变成坏苹果，最后的结局是一箱苹果全部变成坏苹果。市场里卖苹果的商贩对这一点最有体会，所以他们会不断地检查箱子里的苹果，只要发现有坏苹果马上把它取出来，宁可承受一定的损失也绝不让坏苹果继续破坏其他好苹果。
其实在企业管理工作中也存在“坏苹果”现象：某些问题员工就像“坏苹果”一样，自己没有工作效率，而且影响其他员工的工作，最后使整个团队变成一个烂摊子。“坏苹果”的危害性在于它有惊人的破坏力，问题员工也一样，这种破坏力表现在行为的示范效应、破坏团队氛围、干扰组织目标等多个方面。如果说，建设一个好的团队需要一批德才兼备的人长期的共同努力的话，破坏一个好的团队只需要一个无才无德的人短期的个人行为就可以了。总之破坏比建设容易的多，一只小老鼠用一秒钟的时间就能够打碎一个艺术家花费多年心血才精心雕刻出的艺术品。管理中有一个“酒与污水”定律就形象地说明了破坏性力量的危害性：如果把一匙酒倒进一桶污水，得到的还是一桶污水，但如果把一匙污水倒进一桶酒，结果将变成一桶污水。这个定律说明，酒（好的因素）不能改变污水（坏的团队）的性质；而污水（坏的因素）只要很少的量就可以改变一桶酒（好的团队）的性质。
一个团队的组织系统有时候是非常脆弱的，团队成员之间的协作关系是建立在相互理解，妥协和容忍的基础上。一旦出现个别破坏团队氛围的成员，那么就像一个坏苹果放在了好苹果的箱子里，他会破坏来之不易的理解、妥协和容忍，导致团队成员间的冲突，破坏整个团队的绩效。
识别“坏苹果”
团队中的“坏苹果”并不一定是能力差的员工；相反，能力强的员工也可能成为问题员工，而且能力强的问题员工的破坏力更大。那么，哪些成员可以被认为是问题员工呢？这就要求团队管理者正确识别“坏苹果”。
“坏苹果”的判断标准是看一个团队的成员是否严重影响了团队目标的实现，也就是说，只有当某一个成员严重影响团队实现其目标时才能说他变成了问题员工。如果我们细心考察，会发现有五种人能严重影响团队目标的实现。
1.故意犯规型。这一类的成员会严重破坏团队的制度和规则，原因可能是缺乏遵守制度的素质也可能是自我感觉良好，要显示出与众不同。比如，有的成员对企业制定的各项规章完全不放在眼里，迟到早退、上班时间打私人电话、不按照操作规程工作等等，都属于这一类型的“坏苹果”。这种“坏苹果”的破坏力主要表现在对其他遵守规则的员工的示范效应，如果要在团队中实施制度化管理，必须对这一类“坏苹果”进行处理，否则很快其他员工也会效仿，制度的严肃性将被破坏殆尽。
2.无事生非型。这一类的成员会严重破坏团队中和谐的人际关系。无事生非型的成员最喜欢干的事就是收集和传播各种小道消息，以此来显示自己的重要性。小到同事的穿着打扮大到领导还没有出台的政策安排，都是这一类成员津津乐道的话题。他们制造的错误信息会使整个团队气氛从相互信任转向相互猜忌，从相互理解转向相互拆台。
3.消极悲观型。这一类的成员会严重破坏团队中积极向上的精神。消极悲观型的成员个人性格上是消极的，而且善于把这种消极传递给其他人。企业的经营活动不可能总是一帆风顺的，会遇到各种困难和挫折。他们在遇到困难时，不考虑如何解决问题和克服困难，而是马上对团队的目标和团队的发展前景做出消极的预测，诸如“领导者的判断严重失误”、“市场前景没有希望”、“失败是必然的”等等说法都是他们在挫折面前最好的借口。
4.好斗捣乱型。这一类的成员会严重破坏团队的相互协作。好斗捣乱型的员工往往有比较强的个人能力，但是对其他成员缺乏必要的尊重和支持。他们的性格特点是争强好胜、目中无人，以和别人争斗指出别人的缺点为乐事。他们往往对其他成员的工作成果横加指责，甚至是严厉批判。由于好斗捣乱型员工表现出较好的个人业绩，所以很多团队的领导者对他们的破坏性估计不足。但是，如果任由他们在团队中的活动，会导致两个非常严重的后果：一是严重打击其他成员的自信心；二是严重降低领导者本人在团队中的威信。
5.另立山头型。这一类的成员会严重破坏团队的工作目标。另立山头型的成员是对团队管理破坏力最大的一类“坏苹果”。他们的特点是个人能力很强，有一定的领导能力和群众威信，但是个人目标同组织目标严重不符。如果放任另立山头型的成员在团队中，他们就会影响其他成员，将团队目标带离整个企业目标的正确航道，而按照他们的个人意愿前进。现在很多企业都出现技术骨干、管理骨干跳槽，不光是自己跳槽而且还带着一批员工一起跳槽，给企业的经营活动造成很大的动荡和损失。什么原因？就是因为这些技术骨干、管理骨干发生了变质，变成了另立山头型的“坏苹果”，而且成功地使整个团队为了他的个人目标服务了。
管理“坏苹果”
团队管理中对待“坏苹果”问题需要系统的思考和管理，从事前、事中和事后三个环节来设计和安排管理工作。首先是事前预防工作，尽量不要让团队中出现“坏苹果”；然后是事中控制工作，要和团队成员有充分的沟通，及时发现“坏苹果”，做好问题员工的转化工作，争取在“坏苹果”还没有造成严重后果前将他们转化为“好苹果”；最后是事后处理工作，对已经产生严重不良影响的成员要采取果断措施及时清除出团队。“坏苹果”的管理工作重点在预防，预防工作搞得好，团队就不会出现问题员工；控制工作要及时并且慎重，不要扩大影响面把“好苹果”也当成“坏苹果”；处理工作要坚决，必要的时候宁可壮士断腕承受一定的损失也不能放任“坏苹果”继续破坏整个团队的机体。
事前预防。团队中出现问题成员不仅仅是该成员个人的问题，有的业务能力很强、管理能力很强的成员也可能成为“坏苹果”。什么原因？因为团队的基础管理工作有漏洞。有了漏洞才使得细菌有了可乘之机，细菌侵袭了好苹果的机体结果好苹果变成坏苹果。因此，预防管理工作必须树立这样的观念：“坏苹果”不是天生的，过去的“好苹果”变成现在的“坏苹果”，很大程度上是不良的管理制度造成的。预防管理工作就是要做好团队管理的基础性工作。一个好的团队由三个要素构成：人员、目标、机制。首先是人员，人员的选择既要考虑才干，也要考虑品德，好的团队成员应该是德才兼备，有很强的业务能力，同时有团队协作意愿。如果不能做到兼备，宁可选择个性好、协作意愿强的，也不要业务能力突出但无法和其他成员合作的。其次是目标，管理者要考虑团队的目标是否同企业整体目标一致，是否能够调动和激发起团队成员的积极性、主动性和创造性。第三是机制，团队是否建立良好的协作机制、沟通机制、考核机制、奖惩机制，保证在团队中“事事有人管、人人都管事”，对工作绩效好的员工有必要的激励机制，对工作不好的员工有惩罚机制。奖与罚两方法都很重要，奖惩分明才能令行禁止。有企业家说，如果一个团队中有20%的人干得最好，70%干得不错，10%干得不好。团队的机制中如果没有重奖，不能保证前20%的员工的积极性；而没有重罚，不能保证中间70％的员工的积极性。这种说法很有道理。
事中控制。所谓的事中是指出现了破坏团队管理目标的若干苗头，比如有人开始破坏制度，小道消息流行，团队中有矛盾冲突等等，但还没有达到对团队整体机能有严重损害的程度。事中控制工作分为三个环节：发现、隔离、挽救。
（1）发现。团队的管理者要经常和团队成员进行沟通，及时发现问题员工。发现这个环节的工作可以对照五类“坏苹果”的特征进行信息的收集和分析工作。看团队中的人际关系氛围如何，制度遵守情况怎样，成员间是否能做到相互协作，团队目标是否能同企业的整体目标保持高度一致等等。
（2）隔离。当管理者发现有问题成员开始影响整个团队时，必须采取措施将他与团队成员隔离，使其他成员少受影响。这种隔离不是说不让其他成员接触问题员工，而是在精神层面上不受影响。具体的方法是降低问题成员的威信、明确表示出对问题成员做法的不认可、减少对问题成员的授权等等。这些措施可以向其他成员明确地传递出这样的信息：该问题成员的行为企业是不认可的。比如，有人在开会时对其他同事横加指责，这时管理者就应该直截了当地让他停止攻击行为，将大家的注意力重新转向如何解决团队目前面临的问题和困难。
（3）挽救。在隔离的同时开展积极的挽救工作，做问题成员的转化工作。做好挽救工作，管理者一方面要充分考虑问题成员的心理，做到“以情入理”、“以理服人”；另一方面态度要坦率诚恳，指出其目前存在的问题和缺点，不能“和稀泥”。
事后处理。如果问题成员已经对团队的工作造成了严重的不良后果，影响整个团队的运行，管理工作就进入了事后处理阶段。事后处理的管理重点是果断坚决，同时将负面损失降低到最小。事后处理工作也包括三个环节：处理、沟通和愈合。
（1）处理。对已经造成严重影响的问题成员要将其清除出团队。这一工作类似于将“坏苹果”从苹果箱子里拿出来。处理工作必然给团队管理带来动荡，所以在实践中很多管理者有这样或那样的顾虑，总是下不了决心。但是，如果让“坏苹果”继续在箱子里，剩下的好苹果也会腐烂，损失会更大。处理工作是一个痛苦的过程，需要管理者拿出魄力和勇气。
（2）沟通。这一环节的沟通工作的重点是同团队中其他成员的沟通，向他们说明处理意见和缘由，争得他们的理解和支持。
（3）愈合。克服前一时期管理失误对团队造成的创伤，总结经验教训，重振团队的士气，调整管理机制，让团队在新的更高的起点上发展。