威爾許與張忠謀世紀對談
一位被譽為「美國當代最偉大的企業家」，一位則是創新商業模式的「台灣半導體教父」。他們同台暢談領導企業，會激盪出什麼樣的火花？
培育領導人的條件、私募基金的意義、安排接班，東、西方企業有何不同？
三月七日，在《商業周刊》舉辦的「發現二十一世紀領導力」大能力論壇中，兩位全球管理巨擘：台積電董事長張忠謀（MorrisChang）與奇異前執行長傑克．威爾許（JackWelch），分別在台北與波士頓，透過越洋衛星連線，進行一場東、西交鋒對談。主持人為《商業周刊》發行人金惟純。
退休後全年演講超過五十場的威爾許，在對談中可謂「唱作俱佳」，是高潮的製造者；張忠謀則明顯「有備而來」，不但仔細比較他與威爾許何時入社會、何時接掌公司的詳細時程，對談時還不時引用莎士比亞作品《哈姆雷特》、間諜小說家勒卡雷（JohnLeCarr）成名書作《冷戰諜魂》中的文句，充分展現出他個人的西方文學造詣。以下就是這場精彩對談的菁華摘要：
金惟純（以下簡稱金）：歡迎二位，今晚第一個問題是，與過去相較，二十一世紀企業領導人的新挑戰是什麼？他們需要怎樣的人格特質？
差異一、看誠信
東方觀點：誠信非常重要，領導人沒誠信，企業將具危險
西方觀點：誠信是入門票，讓你參與遊戲，不能讓你升遷
威爾許（以下簡稱威）：毫無疑問，企業領導人必須有一群員工，你雇用他們不只是用他們的手，更要用他們的心。現在企業執行長已不只是藉由片段溝通，告知員工任務內容而已。明日的新領導人最重要的能力，是對變動的趨勢能預先感知。領導人不只是在經營公司內部事務，還必須對企業以外的各類變數，保持敏銳感應力。
張忠謀（以下簡稱張）：我同意傑克所言，但再補充一些特點，我認為「誠信」（integrity）非常重要。一位絕頂聰明的領導人，要是沒有誠信，企業將具危險。因此，我在挑選領導人時，會將「誠信」列為基礎特質。
我還要說明，不同的時間與環境，也需要不同的領導人。很少領導人是四時皆宜的。許多領導人只是恰好在特定狀況、環境、時空下表現傑出，我們必須承認，這是為何全球執行長汰換率如此迅速的原因。與十或二十年前相較，現在執行長的任職時間明顯縮短。
威：我想Morris回答了執行長適應環境力的問題。我們對此還有個想法，就是「跑道」。一位領導者的跑道有多長？他們在跑道上可否成長？還是就此耗損？我告訴你為何執行長汰換率如此高，因為很多失敗的例子，是他們只是坐上其位，卻不思考贏的策略。因此我們選擇領導者的條件，就是盡量嘗試，但也不一定每次都做對，嘗試思考「跑道」的概念，看他們還有多少成長空間？配合其他的特質條件，選擇領導人。
我同意先前Morris對「誠信」的重視，但這只是入場門票，只能讓你參與權力遊戲，並不能讓你升遷。所以，我會找有熱情的人，他可以制定願景，並激勵團隊共同達成願景，會因部屬的成功而興奮不已。
金：經營企業時，經常為兼顧股東的長期願景與短期目標，面臨兩難，你們如何處理？威：一個管理者的職責，就是要果斷決定如何取捨你的夢想。你可能要縮減公司某部門的預算，但在另一些部門加強投資。我在奇異擔任執行長共八十七個季度、二十年半，從我上任那天，到我退休那刻，這是最普遍的問題。
員工經常會問：「我們為何須面對短期目標？」每次只要哪些部門是拿到低於預期的預算，面對他們，我就好像處於空方（shortside），這實在荒謬。但我相信就算一百年之後，如何平衡長、短期的問題還是一樣的。
張：一個好的管理者，必須兼顧長、短期目標。以傑克為例，他以前有個綽號叫做「中子彈傑克」（編按：NeutronJack，形容威爾許嚴格考核員工績效，如同中子彈），之後人們了解，他雖會摧毀目標，也可在短時間內，在山丘上建起豪華別莊（此時只見傑克敲著自己的後腦勺，聆聽張忠謀的論述）。他在奇異，就是可裁減不需要的業務，又為公司建立長遠未來。
但是，大部分台灣企業，主要仍由大股東掌控。因此，只要有控制權的大股東認可，經理人毋須面對來自一般散戶股東對短期獲利目標的壓力。企業執行長在長、短期經營目標的平衡上，只須與控制性大股東建立共識。這是台灣普遍的企業狀況，當然，也有許多上市公司股權是完全分散的。
差異二、看接班
東方觀點：挑定接班人有時不會告知擔心他們聽聞後的反應
西方觀點：告知六個月後將解除現職備妥接班不成的替代案
金：最後，請教接班人的問題。在你們選擇了接班人後，會告訴他們嗎？
張：我覺得這是因人而異的問題。我並未擬定如奇異那般嚴謹的接班程序，當然，奇異公司的規模比我們大得多。我猜傑克應該主導擬定整套接班計畫。不過你提到接班人，也包括我的下一階，即營運長（COO）層級，過去二十年來，我曾經安排營運長接班人選多次，在那幾次案例中，有時我會告訴他們已被升官，有時不會，原因是我也在判斷，這些人聽聞後的反應是什麼。
威：ＯＫ，我擬定的奇異接班人計畫大約為時七至八年。最早，我們選擇出二十二人，其中六人被視為「最有可能接班組」，四人列為「明顯可能組」，還有十二人列為「觀望組」（long-shot）。前面六、七年，我們都在觀察他們如何依時空狀況改進自我，最後，有三個人出線，他們竟都來自「觀望組」。
我們並未告知這三人，但報紙皆已報導。決定人選前半年，我把他們請進辦公室，告訴他們三人：六個月後你們都將自現職被公司解聘，我希望你們與我合作，各自找到接班人，於是我們就任命了三位新的營運長，這完全是美式作風，或許不是中國作風。
最後，我再選擇其中一位，把他「炒魷魚晉升」（fireup）接任我的工作，其他兩人則被要求離職。這三人在最後半年中，其實都在準備「接班未成」的替代方案，因為我不希望其中兩人離開時，被視為失敗者，但我也不希望他們留在公司，在新執行長接手轉型時成為阻礙。
我覺得很多接班計畫都在考慮「留人」，希望接班不成者仍能留在公司。但這些人就算留下，不僅工作士氣低，還會被同事視為落敗者，不如讓他們離開，在其他公司開枝散葉。