第四章 建立质量管理体系

  云天 ·  2008-08-06 23:17  ·  37726 次点击
第三节产品类别与过程特征
1.产品的类别
按GB/T19000-2000的定义,产品是“过程的结果”,或者说是“一组将输入转化为输出相互关联或相互作用的活动的结果”(3.4.2)。
公认的产品类别有四种:
(1)服务(如运输);
(2)软件(计算机程序、字典);
(3)硬件(如发动机机械零件);
(4)流程性材料(润滑油)。
通常,硬件和流程性材料是有形产品,而软件或服务是无形产品。多数产品含有不同的产品类型成分。一种产品被称为硬件、流程性材料、软件还是服务,取决于其主导成分。例如:提供给组织外部顾客的产品-外供产品“汽车”是由硬件(如轮胎)、流程性材料(如燃料、冷却液)、软件(如发动机控制软件、驾驶员手册)和服务(付款方式或担保)所组成。每一种类别的产品,非凡是硬件,都是千差万别的。复杂的如航天飞机,简单的如缝衣针;科技含量高的如电脑,几乎没有科技含量的如河沙。
组织在建立质量治理体系时,应充分考虑自己的实际情况,所提供的产品类别是最重要的“实际情况”的内容。大体进行划分,可以有这样一些“实际情况”:
(1)是生产(产品)还是服务(产品);
(2)是硬件还是软件;
(3)是硬件还是流程性材料;
(4)是复杂产品还是简单产品;
(5)是精密产品还是简单产品;
(6)是直接提供顾客使用的产品还是提供给另外的组织用作配件的产品;
(7)是生活资料产品还是生产资料产品;
(8)是生活必需品还是奢侈品;
(9)是哪一种或哪一部分消费者使用的产品。
产品的“实际情况”不同,对组织的质量方针和质量目标就可能产生影响(例如:出口到欧美地区的产品,安全性要求就更高),从而对组织的质量治理体系也可能产生影响。
一般来说,复杂而精密的产品,对质量治理体系要求要严格得多。假如产品不是那么复杂、那么精密,大可不必照搬别人的质量治理体系模式,将自己“套”起来,使成本增加而又无实际收益效果。相反,假如生产复杂精密产品的组织照搬一般组织的质量治理体系模式,很可能无法保证自己的产品质量,造成严重的后果。同样的理由,还涉及到产品所面对的顾客等各种情况。总之,产品的类别是组织设计质量治理体系应予考虑的问题。
2.过程的特征
1994版GB/T19000族标准提供了三种质量保证模式,即:
GB/T19001质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式
GB/T19002质量体系生产、安装和服务的质量保证模式
GB/T19003质量体系最终检验和试验的质量保证模式
2000版虽然将上述三种模式合并为一种,但规定了可以根据实际情况删减质量治理体系要求。事实上,组织应当根据自己的过程特征来使用GB/T19001-2000和GB/T19004-2000。
一般来说,组织的过程特征表现在:
(1)组织过程的内容。例如:是包含了产品实现的全过程(从识别顾客要求、设计和开发、采购、生产和服务提供到测量、分析和改进),还是只包含了其中一部分(例如没有设计和开发、生产和服务提供等过程)。由于过程内容不同其质量治理体系当然也就有所不同。也就是说,可对GB/T19001-2000和GB/T19004-2000的要求进行删减。没有设计和开发过程的组织,又何必去进行设计和开发的策划和控制呢?
(2)谷子过程网络的复杂程度。例如:生产的运作过程,有的复杂,有的简单。以机械加工组织为例,有的组织从铸造、锻造、冲压、冷加工、热处理、表面处理到装配,什么都有;而另一些组织可能只有装配。对过程网络复杂的组织来说,其质量治理体系当然也要复杂一些,譬如就应有非凡过程(如铸造、锻造、热处理等)的控制程序。
(3)组织过程的非凡性。例如:事后难以测量其质量特性的过程,就具有很强的非凡性。又例如:某项过程对产品质量影响极大,也具有非凡性。对于有非凡性的过程来说,质量治理体系要求就应当更严格一些。产品设计开发是很重要的过程,因此,GB/T19001-2000和GB/T19004GB/T19004-2000都作了十分详尽的规定。

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云天  2008-08-06 23:17
第四节 组织的规模和结构

1. 组织的规模

组织的规模是建立在质量治理体系应考虑的因素。一些中小型组织盲目照搬大型组织的质量治理体系,不仅徒增成本,而且不使用,往往难以运行下去而告失败。由于组织规模不同,在下面及格问题上一定要注重适合自己的特点:

(1) 质量方针和质量目标。大型组织,非凡是特大型组织,具有争夺市场的实力,其质量方针和质量目标起点要高。中小型组织的市场往往是针对“拾遗补缺”的,或者仅仅是针对某一趋于某一层次的,假如把质量方针和质量目标定为“冲出亚洲、走向世界”之类,不仅难以实现,而且使人难以相信其真实性。但是,随着中小型组织的发展,或者其产品具有了在世界市场上拼搏的能力(不仅是质量,还包括市场占有率),质量方针和质量目标就必须随之提高。

(2) 质量治理体系的组织结构。大型组织的组织结构往往较复杂,一家万人大厂往往有几十个部门,下面还有若干个分厂、车间等。规模越大,人越多,治理难度也就越大。因此,其质量治理体系的组织结构也较为复杂。相反,小型组织几十个人或百余人,组织机构简单,层次少,就不必要建立所谓的“三级”(厂级、车间级、班组级)质量治理机构,只要“两级”,甚至只要“一级”就可以了。其质量治理机构甚至只需要设一二人,挂靠在适当的部门即可。

(3) 质量治理体系程序文件。小型组织机构简单,层次少,一项治理活动,有时仅涉及到一两个部门,甚至只涉及到一两个人员。因此,其程序文件就可以写的简单一些。相反,大型组织则复杂一些。例如:不合格品的评审,大型组织往往要将不合格情况进行分类,对涉及到要害质量特性的一级不合格品,应由工厂不合格品审核委员会负责处置;对涉及重要质量特性的二级不合格品,则可由质量治理部门负责处置;对涉及一般质量特性的三级不合格品,则由分厂或车间负责处置。小型组织则不必这样分级分类,可以一律由技术部门负责处置。

(4) 质量职能和治理活动。小型组织的质量职能分配往往较为单纯,质量治理部门(或人员)往往承担了大部分质量职能和治理活动。大型组织则不能这样,而应将质量职能进行分解,甚至是层层分解,才能落实。其治理活动也可能是分层次进行的。为了充分发挥基层单位的积极性,还应鼓励其开展尽可能多的治理活动。组织的一级质量治理部门对下属有指导、帮助、监督、检查、考核职责,但不能包办。

2. 组织的结构

组织规模越大,其结构往往越复杂,但也不尽然。如今,由于组织进行合并、联合,组建为各种“集团”、“总公司”;或者为了经营治理需要,将组织内部某些部门独立出来成为“子公司”,因此一些规模并不大的组织和内部结构也较为复杂。一般来说,组织的结构越复杂,其质量治理体系也要相应地适应其结构。结构简单的组织,不可照搬结构复杂的组织的质量治理体系。

下面以某集团公司为例,来涉及其质量治理体系。该集团公司是一个松散集团,有上百家组织,其中属紧密层的组织有20家,集团公司的核心是甲厂。该集团公司要建立质量治理体系,首先应但要求甲厂作出表率和样板。因此,甲厂应建立自己的质量治理体系,包括制定自己的质量方针和质量目标,编写自己的质量手册和程序文件等。在甲厂取得成效和经验的基础上,可以要求其他组织建立自己的质量治理体系,最后建立集团公司的质量治理体系。

当然,也可以适当改变步骤,例如:在甲厂做出表率和样板以后,就着手建立集团公司的质量治理体系。然后要求各所属组织按集团公司质量治理体系的要求建立自己的质量治理体系,集团公司则进行指导和帮助。

集团公司的质量治理体系所涉及的要素是集团公司的,而不是所属组织的。因此,集团公司的质量方针和质量目标不能代替所属组织的质量方针和质量目标,后者可以据此制定自己的质量方针和质量目标。集团公司的过程,主要涉及集团中组织之间的联络、互动,不能将组织的相关过程规定过死(因各组织情况不同),往往只是原则性的规定。因此,各组织还需根据自己的情况将其细化,以便于操作。需防止过分的“一体化”。

一般来说,集团公司通过了GB/T 19001-2000质量治理体系认证,并不能说明其所属组织都通过了,有时还应分别申请认证才行。

假如是一个组织内部的分厂、车间之类,由于传统的治理习惯,则可以只建立一个质量治理体系,要求整个组织,包括其分公司、分厂、车间等按统一的质量治理体系要求适时。为了使适时更有成效,必要时也可以编写只适合本分公司、本分厂、本车间或本处室适用的质量手册或治理文件(包括程序文件)。例如:一家大型组织的设计所,就编有自己的质量手册。该手册除了引用大型组织的质量手册之外,还编写了更具体的程序文件,用以指导工作。

结构单纯简单的组织,当然不必这样去做,一个质量治理体系,一套质量治理文件就可以了。对结构单纯、规模不大的组织来说,甚至可以将质量手册和程序文件合编在一起,也就是说,质量手册包含了所有必需的程序。

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