价值观体系是企业文化结构中最重要的组成部分，是企业文化的核心和基础，包括核心价值观和分类价值观（详见《企业文化结构雷达模型》）。从另一个角度看，价值观可分为共同价值观和个人价值观。
共同价值观是一个企业或组织的大多数成员普遍认同、接受、遵守并自觉践行的价值观，同时也是该企业或组织倡导的价值观，它包括核心价值观和分类价值观。企业文化建设最重要、最基本的工作就是建立并形成共同价值观。从狭义理解，企业的价值观就是指共同价值观。例如，广州“创信”集团提倡的“以人为本，服务社区，关注环保”就是企业的共同价值观。
企业或组织的每一个员工，由于各自“成长背景”的差异，形成了各有异同的价值观，这就是个人价值观。它同样也包括核心价值观和分类价值观。企业文化建设最主要的一项工作就是最大程度地缩小员工之间个人价值观的差异。因此，必须了解个人价值观有哪些特性。
根据我们的研究和实践总结，个人价值观有以下四个主要特性：
1、隐蔽性企业为了宣传和管理的需要，一般都会主动公开企业的价值观，并利用一切的场合和机会广而告之。相反，企业的员工一般不会主动袒露自己的价值观；也不会贸然去刻意了解别人的价值观。可能的原因有两个，第一、个人价值观属于个人的“隐私”，出于自我保护心理，除非组织有要求，员工不愿意表露出来；第二、个人价值观已内化为一种潜意识，不容易在意识层面用语言文字表达清楚。只有在某种特定环境下（例如灾难）才会暴露出来。2005年美国南部四个州遭受飓风和水灾，一些人趁乱打劫奸淫，彻底暴露了貌似高度文明的美国社会中一些人骨子里隐蔽的无视法律和道德的强盗价值观。有文章写道：“新奥尔良市灾难发生后，“暴民”趁灾行事，抢劫商店、纵火强奸，政府不得不派出部队维持秩序。这种局面使美国“高素质民众”的形象大为减色，灾难中彬彬有礼的社会状况停留在美国大片之中。飓风击中了有着宗教信仰、最富足的国家的一座城市，似乎一夜之间成为人间地狱，不只是生活水平，还包括社会状态。风暴造成的满城汪洋和城市中纵火造成的浓烟交织在一起，使人感叹文明与野蛮的倒退原来也可以发生在瞬间，道德与秩序原来并不比街道更加稳固。”
2、差异性俗话说“一种米养千百种人”，人与人之间的差别主要在于其思想观念，也就是价值观。从价值观的不同取向可以衡量一个人的思想境界和品位。法国作家罗曼.罗兰（RomainRolland）的价值观是“事业、友谊和爱情是人生的三大支柱”。匈牙利诗人裴多菲的价值观“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛”。对于千千万万的传统百姓，“健康、快乐、传宗接代”可能就是他们的基本价值观啦。
我们的培训课程设计了一个互动内容，主题是“灾难见真情”。假设你和一帮人乘坐一艘船在海上旅行，每个人带着四袋行李，分别是“事业”、“爱情”、“金钱”、“健康”。途中遇上风暴，船随时会沉没，船长命令每个人必须在一分钟之内把其中的一袋行李扔进海里。对参加过活动的几百人的选择进行统计，被扔掉的行李是：
事业4%健康0%
爱情8%金钱88%
游戏继续：当风暴过去，船平安到港，每个人已经筋疲力尽，只能挑选一件行李回家。有59%的人选择了“健康”。
这表明这帮人的个人价值观有一定的差异，但也存在有共性的主流价值观，就是在灾难面前，“健康”是最重要的，而“金钱”是最不重要的。企业文化管理工作的出发点就是首先要承认价值观的差异性，然后去发现并形成积极向上的主流价值观，即所谓的“求同存异”。
3、稳定性一个人价值观的形成不是一朝一夕的事，基本上要经历过一个“认知--自我评估--选择--强化--内化”的过程。一旦形成某种价值观，就难以改变，呈相对稳定的状态。心理学的研究表明，人成长到17岁时，心智基本发育成熟，世界观基本成型。也就是说，已形成基本稳定的价值观。因此，要改变企业员工的个人价值观，最需要的是有耐心，并且要用心策划一些“事件”，使员工在参与中获得新的认知，重新评估他们原有的价值观并做出新的选择。为了防止价值观的反复和波动，所策划的“事件”需要不断重复和强化，只有这样，才能使员工新建立起来的价值观得到强化和内化，进入稳定状态。
一般地，核心价值观的稳定性比较大，换句话说，只有具有相当稳定性的价值观才可能成为个人的核心价值观；分类价值观的稳定性可大可小。改变核心价值观是很不容易的事情，正所谓“江山易改，本性难移”，改造成本太高。因此，衡量员工的个人价值观是否与企业的相符，主要是考察他的核心价值观。
4、可塑性价值观的稳定性是相对的，会随着时间的推移和环境的变化，特别是经历过一些事件后，都有可能发生改变。事实上，每个人成长的过程，就是其价值观体系不断构建和自我修正的过程。人民解放军征兵年龄定在18-20岁，除了考虑这一年龄段有最佳体力外，另一个重要的考虑就是其价值观有很大的可塑性，有利于思想品德和意识形态教育。古话说，百年树木，十年树人。塑造价值观也非一朝一夕能成，要把一个员工塑造成与企业价值观基本一致，绝非三五年能够做得到，一般需要5-10年。遗憾的是，企业实践中有一种很普遍的现象，那些经过多年塑造的老员工，逐渐变得“老油条”，难以再接受进一步的塑造。因此，当企业文化（价值观、规章制度等）需要进行变革的时候，往往是他们成为最大的阻力。这种人的命运有两种，要麽主动接受再塑造，与时俱进；要麽顽固不化，被动下课，甚至被扫地出门。