在管理中碰到意见分歧时，我们常常可以听到这样的建议：谁的意见在理听谁的！这似乎没有错。可是问题在于需要判断谁的意见更有理、更合理、更在理。在各方都认为自己有理的情况下，管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。显然，在管理中存在着一个有理与无理之间的确认、沟通和转换，以及怎样占领“有理”制高点的任务，需要将管人、管事提升到管“理”上来。
其实，管理中的“理”并不是铁板一块。自然规律是只能发现而不能创造的铁律，管理按照客观规律办事应当是没有问的。但是社会人文领域所谓的“理”就具有一定的层次性，因看问题的立场、角度的不同而有所区别，即使站在同一个层面上，也有公说公有理婆说婆有理的现象。尤其是在彼此存在博弈关系的情况下，其合理性可能会此消彼长。这时候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科学性与权威性保持一致，又需要在“管”与“理”的结合中实现和谐的理想境界。
在管理中讲“理”
企业管理是讲时效的，早一点执行晚一点执行效果可能截然不同。在管理中讲“理”不是开研讨会，不能争论不休或者议而不决，应当当机立断。但是如果以为管理是“管”在先而“理”在后，则是一种误解，容易造成不和谐因素。诚然，按制度处罚一个人而有争议时，如果有制度不照办，还要争论是非，就不是有执行力的表现，旗帜鲜明是必要的。但是这种必要性只是使我们看到了在管理中讲“理”需要区分即时性与历时性，并非允许我们可以重“管”而轻“理”。在管理的即时性中应当先管后理；但是在历时性中，则需要先理再管，这也符合所谓“先礼后兵”的常识。解决两者之间矛盾的办法就是沟通，管理学认为管理就是沟通，道理就在这里。
从领导者的角度讲，在即时性的管理中似乎可以不论理，但是在历时性的管理中必须证明其有理。即时性管理中的“管”其实含有校正的意思，执行存在的问题就是不合理，执行者或许自己没有认识到其不合理，强调服从可以防止问题的扩大。但是管理者的“不讲理”不可能我行我素地持续。因为他的校正所持之“理”，无论在事前或者事后都需要通过沟通，得到执行者的认同。沟通包括事前与事后的沟通：事前的沟通包括在决策时集思广益，使制度成为一定范围内公认的标准；事后的沟通包括讲明道理，消除误会，在沟通中产生认同感。
管理也要合理
如果说管理“管”的就是“理”，那么“管”当是受制于“理”的，要“合理”。但并非意味着管理只能墨守成规，这既可能是一种进入现成模式的路径，也可能是一种管理创新，即在无理处发现真理，由无理向有理转换，给企业带来新的活力和生机，这里强调的是后者。当然，这要靠效益来证明。
首先，力争把消费者不合理的诉求变为合理的需求，引导消费新潮流。人们的生活方式无疑受价值观念的影响，市场往往根据居于支配地位的价值观念判断生活方式的合理与不合理。管理要促进生产经营，就不能不关注不合理的生活方式。纠正过去不合理的生活方式，就意味着在创造新的生活方式。例如“堵车”是不合理的，如何填补“堵车”这段时间的无聊，以及对“堵车”进行疏导，则蕴涵着新的商机，于是提供各种交通信息的广播、广告等等服务便应运而生。从这个意义上讲，发现了不合理的生活方式，就意味着发现了新的商机；可能越是听起来枯燥乏味、被嗤之以鼻的无聊的生活方式，越是具有潜在的甚至是巨大的商业价值。在企业内部，应当认真对待目前看似“不合理”的创意，通过管理清除认知上的障碍，使之成为合理的统一行为。
其次，在不合理处“淘金”，对政策的产生和变动施加积极的影响。在以新的方式开拓市场空间时，外部环境政策性的规定可能要滞后于实践的发展，用现有政策来衡量，这种开拓就可能极不合理。这时候的管理就应当具有前瞻性，在不合理处“淘金”，一方面要敢于承担责任，另一方面要用成效对政策的产生和变动施加积极的影响。例如关于直销的法规，就是先有直销的实践，再有直销法的产生。如果坐等政策配套之后再去采取行动，可能会失去先机。
再次，对管理模式的不合理之处进行调整，在实践中另辟蹊径。这是对管理本身的方式方法、体制机制进行“合理”的转换。一方面，对现有管理模式的不合理之处进行修补，使之更为完善；另一方面，对管理模式在整体上予以更新。当一种管理模式被奉为经典，其他的管理模式被认为是离经叛道时，管理者不应当盲从，应当“管”住实事求是的“理”，努力使得对管理模式进行改革创新看似不合理之举得到大家的认同。例如美国的惠普公司“允许员工自由决定实现目标的最佳方式”。这用坚持管理的权威性的标准看来就不合理，然而惠普公司据此同样取得了成功。
赢在“利”与“理”的平衡
战略上的“理”就是将企业的业绩建立在公平竞争、平等交易这样一个基本的市场规律基础之上。在企业内部，“理”则是规则意识，是契约精神；是在理性可以预期的情况下整合资源，抢占市场竞争的先机，占领科技制高点，或者蓄势待发，或者坚持可持续发展；也包括承担应尽的社会责任，树立起良好的企业形象。如果说中国企业目前最缺乏的就是“战略”，那是因为大多数企业在对未来作选择的时候，价值趋向更多的是“利”，而不是“理”。要求企业放弃对“利”的角逐是不可能的，问题在于对“利”的角逐不能突破“理”的底线。守住“理”的底线，正是赢在“利”与“理”战略平衡的积极意义之所在。
赢在“利”与“理”的平衡，一方面不可急功近利，另一方面要有宽阔的胸怀。在企业内部，既能做到谁的意见正确听谁的，用人之长，又能站得更高，把正确的意见纳入战略规划之中，在“理”上高瞻远瞩，牢牢掌握领导权。不幸的是，不少管理者只重视眼前的利，而忽视战略上的理，择人用人的标准是听话、善于拉关系、能带来客户资源而且“会办事”，许多在理上完全错误的“做法”。我们随处可以看到这样的事例：一方面，某个企业家在被抓进监狱以前许多人都说他是英雄，一抓起来就成了狗熊；另一方面，职业经理人没有“成功相”，在“空降”、“蜜月”之后不久就被迫出局或者跳槽。
在历史的转型期，这固然与社会商业理性的缺乏有关，但是在企业内部没有在“利”与“理”上建立共同的愿景更是决定性的因素。要想摆脱这种困境，需要管理者自律，在“利”与“理”上努力实现双赢或者多赢，管好“理”是必要的。