公司CEO和“队长”一身挑的刘积仁，分享他在东软集团打造领导力的经验。
SusanHu著
从1991年创业时的3个人，到1996年上市时的200人，到今天将近6,000人的规模，董事长、总裁刘积仁成功地带领东软集团发展成为中国最优秀的软件企业之一，打造了企业各个不同的成长阶段所需的领导力。在逐步学习和提高自身领导力的同时，他也迅速培养了公司内部各个层级经理人的领导力。目前，东软集团员工的平均年龄只有26岁，中高层管理人员的平均年龄也仅仅33岁。
在以下的专访中，刘积仁分享了领导力学习和培养的经验。
在你眼里什么是领导力？
我觉得领导力不是指的某个人单独的能力，而是为了公司的使命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。如果再进行分解，可能细节就完全不一样了。比如说有策略制定的能力，创造一个有吸引力的组织体系的能力，流程控制的能力，项目管理的能力，技术竞争的能力，市场开拓的能力，发展员工的能力等等。
对于不同层级的经理人，领导力的含义都不一样，各种能力加起来就形成了企业团队的领导力，使团队的作战能力更强。
你是公司CEO，也是公司团队领导人，领导力对你有哪些含义？
对我来讲，首先最重要就是认识到在东软发展领导力的重要性，和建立学习型组织的重要性。其次是知道什么是我本人领导力里面最重要的。适应市场的变化，什么应该做，什么不应该做，什么应该现在做，什么应该将来做。否则我在决策上就会失去方向，整个组织就会失控。
公司的运行不可能都靠我一个人，最重要的是打造一个平台，让大家不断学习，提高领导力，来共同实现目标。
的确，不论是公司CEO，还是公司团队领导人，都使你在提升自身领导力的同时，培养各级经理人乃至关键员工的领导力。请先谈谈，你通过哪些主要途径来学习和提升自己的领导力。
最开始是通过读书来学习。我记得在公司规模还很小的时候，主要读了一些有关管理通用规则的书。规模再大一点，超过了100人的时候，就开始读一些如何管人的书，有关企业文化的书，也包括像中国传统的《易经》等和管理相通的书。到公司准备上市的时候，我读了大量关于公司法、资本运作、期权和财务管理方面的书。
但是，任何一本书里面说的，既有正确的东西，也能够找出跟自己不相符合的东西，问题在于你怎么吸收，这比什么都重要。要清醒地认识自我，不要跟现实脱离，要始终与社会互动，在实践中不断发展领导力。
我最喜欢的一种学习方式是交流和对话，因为这种方式比读书的效果还要好。跟谁来对话呢？跟特别有实践经验、走过某一条路的人，就一些具体的问题，有针对性、有目标地学习，我觉得收获很大。
在交流和对话上，你印象比较深刻的例子有哪些？
实际上我跟欧美、日本以及国内的优秀企业家进行了广泛交流。比如刚开始的时候，我们一个合作伙伴，日本阿尔派公司董事长沓泽，在建立营销网络方面，就跟我做了很好的交流。比如像王嘉廉，与我交流了企业在迅速成长的过程中，如何利用资源，更敏锐捕捉商机，按照他的说法就是能够嗅到钱的感觉。包括向一些学者学习，比如前几天我在昆明跟《第五项修炼》的作者彼得•圣吉只学习了三天，启发也很大。
像你这种位置，有机会跟业界众多顶尖的人物交流，但是大部分人却没有这样的便利，他们发展领导力通过什么途径？
主要通过公司内部有组织的学习。学习要看不同层次的需求，你大概没有必要教一个刚进公司的工程师，培养他怎么成为CEO。东软从上市之后，就开始不断开设培养各层级经理人领导力的课程，比如说如何制定经营计划，如何发展团队等。发展到现在，学习内容已经从上到下，针对不同层次有针对性地进行。我的内容可能更多的跟公司的战略有关，中间的一层更多的是跟操作有关。同时我们也请一些管理顾问公司来讲课，把经理人集中起来培训并做各种各样的实战模拟。另外公司也送一些人到外部，像光华管理学院等地方参加学习。微观的看，我们是在培养他们每一个部分的能力，但是加在一起就形成了企业的整体领导力。
在发展公司的整体领导力上，你强调了提供平台的重要性。那么在东软，这是怎样的一个平台？
企业是经理人发展领导力的平台，我们一直在致力于打造一个领导力学习和培养的平台。我们让年轻人在实践中不断迎接挑战，在与社会、市场交互的过程中，得到感悟，提高能力。
我们公司的使命是通过平衡记分卡来完成的，包括四个方面：发展员工以及领导力；创造核心技术的能力和产品的竞争能力；不断追求客户的满意度；为投资者和社会创造价值。
在此框架下，公司对每个人领导力的具体要求是完全不一样的。比如对我来讲，就要求根据经营环境，制定公司的战略和策略，发展投资者关系，创造股东满意等。如果落实到电讯事业部的负责人，首先是要求他不断发展员工解决问题的能力，并真正发挥效率；其次，电讯产品要不断追踪3G、4G等新技术；然后要求他所带领的部门不断提高客户的满意度；最后要求该部门为客户和股东创造价值。他的领导力都和具体的工作指标挂钩，非常明确，比如说今年必须完成多少经营指标？利润必须是多少？客户满意度达到多少百分比？这样在不同的层次要求不同的领导力，大家在各自的范围里完成工作任务，达成公司的总体目标。
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刘积仁培养领导力的主要经验
刘积仁把自己在东软的身份看作两个：公司的CEO和公司团队的"队长"。作为CEO，他努力把握好公司的发展方向；作为队长，他要为整个团队搭建作为的平台，提升和激励团队成员的领导潜力。他的领导力经验包括：
●认识到CEO的领导力中哪些是最重要的内容
●公司发展阶段不同，领导力要求则不同，CEO可以通过读书来学习领导力，但要结合实际应用
●与读书相比，交流和对话是CEO学习和提升领导力的更好方式
●以平衡记分卡方法搭建打造公司级团队领导力的平台
●在培养团队成员领导力的具体方法上，首先要选择有激情的人，其次要给予他锻炼的机会，还要允许他犯错误；指导的时候只在宏观战略和资源配置上给予帮助。
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在这样的平台下，你如何有意识地在公司里面打造领导力？
发展领导力，你首先要选择有激情的人，其次要给他锻炼的机会，还要允许他犯错误，这很重要。
比如在东软成立两年后，最缺少的就是销售力量。当时我们从东北大学选了十几个年轻人，毕业后经过基本培训，就被派到全国各地去铺设营销网络。他们拿着非常有限的经费，到各个地方拓荒，自己找办公室，招收员工，建立机构，逐步打造出了自身的领导力。今天，这些人都成了公司的骨干力量，很多人都是东软八大区的负责人。
作为公司团队领导人，你在培养下属领导力上最深的体会是什么？
我的体会是，你越培养下属的领导力，实际上自己就越解脱，越轻松。最近三年，我明显感觉到正在从一些具体的问题中摆脱出来，有越来越多的时间来思考宏观和长远的战略问题。
比如王勇峰，29岁就做了我们的上市公司---东软软件股份有限公司总经理。在培养他的领导力的过程中，我只是从市场发展宏观策略，资源配置方面进行指导，具体的操作全都是他自己在做，他再把工作分配给八大区去完成。在这样的过程中，大家都可以想他自己应该做的事情，为下一步的工作做准备，而不是陷入到不应该做的事中，每天疲于奔命。