凭借三大原则和三项举措，实现流动资本的持久健康。
CarterPate、HarlanPlatt著
流动资本匮乏是一长串错误造成的结果。这些错误通常来自一个不完善的商业模式。
即使商业模式不错，企业依然难逃许多意料之外的变化的袭击：一个拥有更好、更便宜、更快捷的解决方案的竞争对手的横空出世；新的管制措施缩小了你的产品市场；顾客口味突然改变；或者经济走向萧条。结果造成大量库存的积压套牢流动资本。但是，不是流动资本出现问题才导致这样的结果。真正的问题是顾客愿意购买的数量或支付的价格不足以使公司维持下去。
大多数流动资本危机与绝症晚期相像。虽然呼吸困难可能是病人死亡的技术原因，但造成呼吸困难的癌症却早已经年累月地在执行其致命的任务了。
一种常见的流动资本危境是一家公司决定购买而不是租赁房产，将可观的资本沉积，变成一个现代的分销中心。由于大多数钱都套牢在新的建筑和设备上，公司穷于应付日常费用和水电账单，只好把产品营销方案放在一边。该公司就有了地地道道的现金流问题。
不管一家企业是在蒸蒸日上，还是每况愈下，或是正在走出危机，有一条规则放之四海而皆准：如果你仔细跟踪流动资本的高低进出，就有可能及时发现问题以避免严重损失。精明管理流动资本远远不只是精打细算那么简单；它可以作为一种早期预警机制，提醒你毛利率不是特别理想，需要特别关注。
三大原则
在现金水平变得过低或过高之前，应该有一种控制机制敲响警钟，警醒经理人避免危机和过剩。事先安排好的银行信贷额度可以自动弥补现金短缺。
在现金慢慢积累的过程中，将现金暂时转化成库存或者机器设备等生产性资产的做法并不现实。在这种情况下，利用过剩资金的最好办法是支付银行贷款（这样减低贷款利息）。有些金融机构提供一种特殊的公司支票账户，可以自动地将公司在存款账户里的赢余资金来支付银行贷款。
流动资金的熟练管理反映一个公司支付账单，以及解决与顾客和债权人之间的财务问题的能力。要想做得好，应该遵循三个基本规则：
第一，千万不要因为你可能不喜欢管理流动资产就妨碍你对它的管理。没有对流动资产进行必要的管理会将整个公司置于危险之地。如果你或者公司内其他人都没有这个能力，就请外面的人。财务岗位必须要有称职的人。如果因为想省钱，就让没有受过训练的人来做这项工作，那完全是误入歧途。
第二，不要冲动花钱，这样才能保存现金。花钱之前要深思熟虑，并要求顾客付现金。精益的库存、较少的应收账款和大量的应付账款都可以帮助你保持强健的现金状况。一个公司应该广开思路，考虑几乎一切可以加速现金流入和放缓现金流出的措施。现金有一种钱上生钱的效果。银行愿意将钱借给现金充足的公司，不愿意把钱借给现金不足的公司。在任何时候都拥有一个健康的现金流是唯一的解决方案。
第三，把流动资产和流动负债之间的比率总是保持在健康水平。流动资产最好能够超过流动负债25%到100%的幅度。如果库存和应收账款已经保持了很长时间，流动资产超过流动负债还要多些。对于具体的某家公司，以往的经验可以帮助量化这个具体数字。
最佳方法
如果你的公司主要的流动资本比率，比如流动资产和流动负债之比，低于本行业的基本标准，这就说明某些地方可能出了差错，你需要找出原因。
管理流动资本的最有效方法是常规检查。常常，当公司意识到问题的时候已经太晚，简单的干预已经无力回天，有时候大手术成了唯一的希望。这就是为什么必须对流动资本每季度检查一次的原因，而当形势所需，每月甚至每周一次也可考虑。
跟踪应收账款、库存和应付账款确实沉闷乏味。但是就像更换汽车机油或者掸掉家具上的灰尘一样，这是必须做的。实际上，如果做这些事变得非常激动人心，你已经麻烦缠身了。
如果经营环境发生了变化，一眨眼的工夫就可能出现管理失误。想一想当经济的风向标指向衰退时的情况吧。
在经济停滞时很难获取银行贷款或者发行债券，这就意味着保持资产的高度流动性非常重要。当市场放缓时，你希望你在存货和应收账款方面的投入少之又少，以便应付随之而来的顾客购买力的大幅萎缩。恐惧当然可能使得经济衰退持续。面对可能的销售下降，一些零售商开始恐慌。他们不再每月下50,000的订单，而是下10,000。当经济衰退时，购买习惯的变化如此剧烈以及如此迅速，以致造成一种集体性的歇斯底里。购买的突然停滞推倒了供应链上的多米诺骨牌。
在经济缓慢时期没有密切跟踪流动资本的公司常常是过于自满了，很容易陷身危机之中。通常的紧急情况这么发生：当财务官醒来（在一个月里该支付账单的那一天），意识到公司没有钱支付该季度一次的债券利息，无法在星期五之前筹齐发工资所需的资金，不能满足建筑公司支付大量款项的要求。他通知总裁，总裁问："怎么可能？"财务官解释说资金都因为经济不好而套在库存和应收账款上了。紧接着，债权人开始收紧信贷额度。这就是流动资本危机怎么发展起来的。
为了确切起见，最好的公司试图谨慎管理他们的流动资本。一种避免意外发生的办法是定期总结一份一页的流动资本情况给首席执行官。如果有一些比率接近危险区域，就要在这份总结上标出它们和基准值的对比情况，这样使得首席执行官可以授权相关人员进行补救行动。不然，流动资本的小问题可能迅速失控，成为灾难。
三大举措
经理人应该采取三项举措使得公司能不停地更新自我，实现持续发展：
●发现问题和疏漏，不再逃避。
●实施财务控制，避免更多损失。
●重新建立对流动资本的控制。
对成功扭亏为盈的经理进行的一次调查证实了这个明显的事实：几乎每个发生危机的公司都有流动资本问题。令人吃惊的发现是，这些公司几乎都没有现金流管理系统或者管理有价值的财务数据的系统，这些数据包括产品成本数据（每个产品使用的劳动力、原材料和一般管理费用的成本）、盈亏平衡点数据（在固定和可变成本上）、以及通过比较实际和标准成本来寻找高效率和低效率的方差分析。
警觉的经理人能通过准备能警示即将出现现金短缺的现金预算来起到重要的预测作用。现金预算描述预期的现金流入和流出，包括但不仅仅限于下列项目：工资、供应商费用、顾客付款、债券还款、红利。
什么也代替不了干净利落的财务报告，就像一个简洁的现金预测，或者本文先前建议的一页的流动资本总结。使用这些总结的时候，向外聘的审计师请教行业标准，以判断你的流动资本比率是否在健康范围之内。如果你的库存周转率超过行业标准，说明可能有了差错。你可能在丢失客户订单。你的审计师（或者会计等其他职业顾问）可以帮助你的应收账款、应收账款的老化程度和应付账款的老化程度、现金的可获得性和其他流动资本项目回到正常水平。
如果特别标出有问题的地方，比如用粗体红字，流动资本报告会更加清楚。一眼看上去，你就能看出任何不正常的当前数据。例如，如果你的应收账款老化程度超过90天，超过行业标准，你就需要向销售人员和负责催收应收账款的人员了解原因。
那些财务控制机制较弱的公司常常失去对现金情况的追踪。结果要么是其现金不足导致支票被拒付，要么是过多持有现金。第一个错误会导致银行费用、激怒供货商或给借贷机构留下公司经理层不称职的印象。第二个错误会造成资产闲置。
为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，以天、周或月为单位都行。在你的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费（税、保险、工资、采购等）。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。有了预算年历，公司就可以准备好，为能够预测到的最大的缺口去向银行申请贷款额度。实际的贷款金额会因公司收款（从而减少额度）和付款（从而增加额度）而变化。
每个企业都有独特性。怎么阐释和运用这些规则、方法和举措，公司和公司之间会有差异。但是大原则不容争论：管理流动资本非常重要，任何公司都要持续为之，并且要与时俱进。