提升了满意度，牺牲了忠诚度，怪圈怪在哪里？既从内部着手，更从外部着眼，注重长远发展。
FredrikDahlsten著
种种原因使得顾客满意度已经成为当前指导企业行为最核心的原则之一。事实上已有许多公司把顾客满意度作为指导原则，以提高顾客满意度的名义启动各种战略或者程序。
这种想法是非常合情合理的。真正的以顾客需求为导向，必须建立在充分了解顾客需求的基础上，这样才能保证顾客得到满意的服务，企业得到丰厚的利润。但是，片面追求顾客满意度的行为，不管是对企业，还是对顾客而言，似乎越来越失去作用了。最糟糕的情况是，企业会陷入片面追求顾客满意度的思维定势。
尽管许多企业采用了严格并详尽的顾客满意度评估体系，但可能采用了错误的变量，或者是只采信反馈回来的信息。举例来说，把顾客满意度的概念错误地和质量概念等同起来。认为防止出现不满意比提高满意度更重要，因此关注的重点在于企业内部"出了什么问题"，而不是从企业外部去发现"将来可以做些什么"。
沃尔沃公司的经验
许多企业掉进了一个永恒的怪圈，不是真正的以顾客为导向的行为被加强，而真正以顾客为中心的行为却没有被采用。如果想脱离这个思维定势，管理人员应不再片面关注质量和满意度，而应把关注的重点重新转向顾客的真实感受。管理人员必须按照这个理论，在整个企业明确推行一整套新的战略。
令人奇怪的是，和考查顾客满意度的众多研究相比，很少有人去研究在企业中追求顾客满意度会产生什么影响。沃尔沃汽车公司的经验可以让我们对顾客满意度及其对管理的影响有更清晰的认识。
汽车产业，因为其对顾客需求的敏感度极高，所以一直被认为是最关注顾客满意度的产业之一。许多汽车制造商花费大量人力物力进行市场调查，解释、分析调查结果和信息使用的过程是非常复杂的，因此管理人员将这些信息作为战略决策的重要依据。沃尔沃公司的经理们对这些非常熟悉。
尽管沃尔沃公司也有一段以顾客满意度为重心的历史，但继续以此为重心，并保证给企业带来利益，却是件困难的事。很明显，结构松散的顾客满意度模式不能达到目的。市场调查已经表明在顾客满意度提升的同时，顾客对品牌的忠诚度却降低了。尽管顾客满意度在高位运行，但销售增长却比预期的要慢得多。结果在公司里就产生了这样一种论调：在当今的汽车市场中，产品质量好只是有了一个合格证，而不能在市场中形成优势。
为提高顾客对品牌的忠诚度，增加销售量，获得更高的顾客满意度，沃尔沃公司开发出顾客满意度控制的新模式，对整个汽车行业产生重大的影响。
落入定式的迹象
启动和推广"让顾客满意"活动时，却没有一个清晰的说明，这样会在企业员工队伍中产生各种各样的猜测和解释，也是企业陷入顾客满意度思维定势的第一个迹象。以顾客满意度为重心的逻辑本身无懈可击，企业采取相应的行为也都被认为是正确的，但是如果采取的行为不是源自于对顾客的充分了解，那么希望顾客行为出现有利于企业的变化是不可能的。
普遍认为顾客满意度是反映顾客期望值和实际体验值之间关系的一个函数，它取决于评价指数，并且是一个连续函数。尽管质量意识被认为是顾客满意度的先驱者，一般认为这两个概念还是不一样的。在沃尔沃公司，和其他处于不同行业的公司一样，这两个概念是混淆在一起的，其各自的意义并不明确。当企业内部的一些考虑，比如以成本为导向的质量考虑优先于顾客真正的满意度时，是公司陷入顾客满意度思维定势的又一个迹象。
沃尔沃汽车公司的质量政策宣称："顾客满意度是我们检测质量的一种方式。"也就是强调产品质量和顾客满意度是相同的。但是沃尔沃汽车公司的高级管理人员对于顾客满意度却有不同的想法。这种存在于公司内部的互相矛盾的解释对于顾客满意度控制的协调进行是无益的。
就像其中一位管理人员所说的："我们不断宣传顾客满意度非常重要，但真正理解的人越来越少。"比如说，一个管理人员主张"顾客满意度等同于不犯错误"，这是以问题为导向的方式来理解顾客满意度。另一位管理人员下令"一定要让顾客惊喜"，这是以取悦顾客的方式来理解顾客满意度。还有一位管理人员认为顾客满意度就是"完善产品性能，让顾客可以挑到满意的产品"，这就忽略了顾客满意度中还有对服务的满意度。
定量研究的老套
对任何公司来说，把独特的、个性化的顾客满意度转化为可测量的变量，是一个很大的挑战。许多因素都会影响到满意度，考虑如何测量，比考虑应测量什么和如何分析测量结果更重要。一些专家认为，顾客满意度调查未必能反映顾客的真实想法。顾客群中重要的差异经常被忽略。顾客的真正特征，很可能在调查中被忽略了，尽管调查表明顾客满意度程度很高，但这是因为选取的样本本身没有差异性。
和汽车行业里的大多数企业一样，沃尔沃汽车公司的顾客满意度测评体系主要是以市场调查为基础的定量体系。只有在设计新车型的时候才偶尔采用定性研究。沃尔沃汽车公司有一套详尽并复杂的顾客满意度测评体系，包括以各种方式，涵盖不同主题和不同市场的20个市场调查。其中包括顾客对车子的满意度、购买理由和参观工厂的体验等不同主题。
调查通过实用方式和战略方式进行，前者主要是指从沃尔沃汽车的买主那里直接得到一些反馈，后者是通过和其他汽车品牌的比较，确认沃尔沃汽车在市场中的地位。收集来的大量数据主要以描述的方式进行分析，而不是采用解析的方式。
高级管理人员经常关注这些市场调查方法的可靠性和有效性，而对此是否能正确掌握顾客的需求，却经常不予重视。比如说，沃尔沃汽车公司的顾客满意度调查是和其企业内部体系和产品管理结构结合在一起的。另外一个风险是孤立地看待这种类型的评估，而不把顾客满意度的结果考虑在内。顾客的期望值也很少被测评。
对顾客的实际行为必须持续地进行测评。当以狭隘和保守的方式进行顾客满意度测评时，有关信息有效性的建设性讨论经常被忽略，这使得企业朝着顾客满意度泥沼又下滑了一步。
利用信息的盲区
几乎每个企业都收集了大量的顾客满意度数据，在此之外，很有必要在顾客和生产者之间培育一种相互学习的关系。顾客满意度测评体系很明显地反映出，有关顾客满意度的知识在企业中得到运用。顾客对特定产品和服务的意见迅速得以反馈很重要，但如果只关注这些，就不能体察到顾客的长期需求。
已有的顾客满意度知识所起的作用取决于其在企业中的具体运用。同一行业中的两家企业都获得了在本质上相同的信息，但却以不同的方式加以运用，其中一家获得了竞争优势，而另一家却没有。
和其他企业一样，沃尔沃汽车公司的管理层希望从成本高昂的顾客满意度研究中获得切实的效果，因此在利用信息时强调实用，而不是为了进一步提升知识。对产品质量和经销商业绩大范围的调查结果受到非常大的关注，并以此为依据对企业的行为做出相应的修正。正在进行中的产品管理方案和产品开发计划也会参考"每100台车的故障率"等数据来调整。顾客满意度对每个经销商产生的影响通过互联网进行实时监控，帮助经销商改进管理。改进是持续地和有系统地进行，在关注产品质量问题的同时，提高经销商的管理水平和改善工作程序。
但是沃尔沃公司并没有把其收集的有关顾客满意度的所有信息都利用起来。它把更多的精力放在那些引起顾客投诉的因素上，而不是那些使顾客感到满意的因素上。此外，以顾客满意度推动的行动计划是短期的，往往只持续到下一个调查结果出来之前。而且，如果研究证实先前的看法是正确的，就会得到更多的关注，并进一步得到实施。
所有这一切对顾客满意度信息的能动性的、修正性的利用并不一定包含了顾客的真实想法。管理人员只关注那些数字、排名和质量数据。顾客满意度的高低有时可能比其起因更令人关注。比起判定顾客对质量问题的态度来说，消除产生质量问题的因素更值得关注。
这样使用顾客满意度数据要求态度积极、反应快速和极强的适应性，而且总是要根据现状做出调整。这已成为一个实用的工具，主要用在单向的学习过程，或者是改善已有的行为中，而不是用在能激发再思考、创造力和开拓力的双向学习中。这种顾客满意度模式并不有利于企业学习，而企业学习过程是真正了解顾客需求的先决条件。
转向外部的控制
许多公司都有内部顾客满意度控制模式－－－以产品质量为基础的产品定位和以市场调查结果为基础的短期规划，目的在于控制成本。有了这种内部顾客满意度控制，顾客似乎不应该出现不满意。这种模式很有效，但是当真正需要重塑顾客心态时，就显得无能为力了。
相反，外部顾客满意度控制模式更注重顾客定位，强调随着时间的变化，不断找出新的办法来提高顾客对产品积极的和感性的认识。有关研究证实了，以增加利润为目的的外部控制模式比内部控制模式更能提高企业业绩。
那些陷入顾客满意度思维定势的企业，其管理人员需要引入更多外部因素。外部顾客满意度控制模式并不是将企业的整个组织机构进行重组，而是要实现一种有机的转变：从只关注成本、关注眼前问题转向重点关注长远的发展。为了完成这种转变，管理人员必须从顾客的角度明确地重新评价顾客满意度控制模式。要有长远打算，不断修正有关顾客需求的知识和使用这些知识的方式，而不是只根据去年的市场调查结果进行更新。
外部控制模式更多的是定性管理，而不是定量管理，因此要有敏锐的洞察力，而不能墨守成规。欧洲汽车制造商不能根据美国市场的需求，在车子上配备足够多的杯架，就是一个失败的案例。尽管在这个方面，顾客满意度分值一直很低，但还是没有进行改进。因为欧洲汽车制造商不知道杯架在美国的实际用途，所以很难做出改进。
如果不创造出更多的和顾客直接交流的机制，就很难进一步了解顾客的真实需求。采取相互协作的态度，包括制造商和顾客之间进行换位思考，都有益于产生新型的学习关系，从而赋予顾客满意度这个概念更新的含义。
管理人员不仅应该在获得有关顾客的知识方面进行尝试，而且在启动新方式、或者支持新思路来利用知识方面也要大胆尝试。比如说，研究顾客在购物时的装载量，就比单纯分析顾客满意度分值更能了解顾客对储物箱容量的实际要求。顾客满意度内部控制措施只局限于企业已经掌握的知识，而未知部分却难以采取措施。而外部研究，比如对顾客的跟踪调查，可以弥补知识上的欠缺，并且对企业行为和市场调查提供正确的指导。
找到改进的方法
在沃尔沃公司，许多高层管理人员越来越意识到他们目前的顾客满意度控制模式的效能在下降，而且也意识到一些实实在在的事例表明有外部因素在影响。因此，他们决定在全公司的范围内开展培训活动，为了让员工清楚地认识到在2002年顾客满意度的概念已被重构，许多部门必须更新自己对顾客的认识，特别是那些对顾客满意度有最直接影响的部门，比如说零配件供应部门。
认识到顾客满意度调查并没有将不同的顾客群区分开来，以至于不能深入了解顾客的需求，公司决定将调查和以顾客动机为基础的定性研究结合起来进行。此外，沃尔沃汽车公司极其重视并且积极推动与顾客的直接交流：工程师们与顾客直接交流；高层管理人员以前所未有的阵势，四处拜访各经销商和最终用户。
沃尔沃汽车公司也开始在顾客调查方面采取更前瞻性的方法。公司对失败的案例进行分析，琢磨顾客不购买沃尔沃汽车的心理动机。产品开发项目组在开发概念车的阶段，就把消费者顾问团的意见考虑进去，而不是等到投产时才这样做。举例来说，在开发XC90，一种新型运动车时，就将加利福尼亚州的一群女性顾客的意见考虑进去了。
类似的与顾客交流的活动，通过互联网，通过分布在全世界各个地方的工厂广泛地进行。沃尔沃汽车公司在其产品差异化的核心领域也开展顾客需求定性分析，比如安全性能方面，以保证即使顾客对其他产品性能方面的要求经常出现变化，也不会削弱沃尔沃汽车在业内的竞争力。
当然，在沃尔沃汽车公司或其他任何公司，都不能也不应该完全放弃内部控制模式。如果这样做的话，可能会严重危及到企业的成本控制，任何一家企业都不会去冒这个风险。但是，只通过内部控制，是不足以做到真正的以顾客需求为导向。只有和强有力的外部控制相互补充，内部控制才能发挥最佳作用。为了帮助企业不仅满足顾客已经表达出来的需求，而且还要满足顾客潜在的要求，必须认识到，顾客不只是一个企业可以研究的东西，而且是一个可以相互学习的对象。