分清五大责任中心的不同，建立一致目标来控制资源。
DavidW.Young著
当几年前斯蒂夫•乔布斯（SteveJobs）回到苹果电脑公司的时候，他的回天之术并非只是开发出像iMac这样的新产品。他在控制支出上，也展现了和创造收入同样的能力。他采取了一些减轻成本的惯常做法，比如裁员、取消带薪休假、集中部门职能以消除岗位的重叠并裁减职位。
但是，乔布斯也有非常之举。例如，他将15个产品线合并成了3个，这样就可以关闭一些生产车间，减少由于产品线众多带来的广告和其他促销成本。他改变了苹果电脑的销售渠道，集中在全国性的连锁店，从成千上万的规模较小的但也要求公司资源一一支持的零售店退出。
与之近似，从1997年到1998年一年的时间里，乔布斯几乎成倍地提高了公司的库存周转率，从而将公司的现金周转期从55天减少到25天。虽然比起Gateway公司的2天或者戴尔电脑的负6天仍有差距，现金周转期的缩短仍然使他们极大地节约了成本。
乔布斯拯救苹果公司的努力是管理控制系统的一个生动案例。广义的管理控制系统旨在计划和控制一个组织所用的资源。就像其他系统一样，它也有结构和流程。结构由该组织的责任中心（responsibilitycenter）的网络所组成，而流程包括计划、预算、运作与评估、以及报告。
责任中心
精心设计的管理控制系统把焦点对准那些负责控制资源使用的经理人。这么做也加强了责任中心的理念。责任中心是由一个经理领导的组织单位，负责取得一些约定的成果，来帮助公司实现某一项或多项战略目标。
从管理控制系统的结构的角度，一个公司可以被看做由许多责任中心组成的网络。因为公司的每个人都承担着一定的责任，而且大多数公司都将员工分成组，所以每个组都可以被视为一个责任中心。因此，在设计管理控制系统的结构时，重要的议题就是问这样的问题："该组负责什么？"高层管理人员的目标是设计出这样的责任中心：员工能够在一定程度上控制的活动，也是员工要负责的活动。不幸的是，这个任务听起来简单，做起来难。
责任中心有多种形式，五种形式最为常见：收入中心、标准费用中心、非标准费用中心、利润中心和投资中心。高层管理人员在决定某一部门的责任中心形式时，主要是考虑该部门经理掌握着何种资源。
五种形式
如果某经理对其部门收入有较大程度的控制，比如销售部，他的部门通常应该作为一个收入中心，虽然该部门也有一些花销。也就是说，该经理的业绩考核应该基于其部门的收入情况。另一方面，如果某经理对其部门的花费有很大程度的控制权但是没有创造收入的能力，其部门通常应该被视为费用中心。
标准费用中心和非标准费用中心二者有着非常重要的区别。如果经理能够控制单位产出的花费而不能控制产出的总数量，这是一个标准费用中心。旅馆的洗衣部就通常可设计成标准费用中心。洗衣部的经理应该为洗每磅衣物的花费负责，却不能决定他部门总的花费。因为总的花费是由送洗的衣服总量决定的，而衣服总量是不在该经理的控制之下的。
相对照而言，非标准费用中心就没有一个容易衡量的作业单位（比如一磅衣服）。就像人事部和财务部，它们通常与管理层协商一个固定的不与任何作业单位挂钩的预算。这些部门的经理也不必严格遵守预算标准。
如果经理既能控制收入，又能控制费用，该部门就是一个利润中心。过去几年来，很多大大小小的公司都设立利润中心，来鼓励经理们在控制成本的同时，花点心思增加收入。
经理人掌握的权力也可能包括购买和使用一些资产，诸如机器、生产设备、应收账款和存货等。在这种情况下，该经理除了收入与费用，还对这些资产的产出能力有了一定的控制，因此其部门应该说是一个投资中心。经理应该对本部门的利润与资产比即资产回报率负责任。
一致目标
一个公司的管理控制系统可以强有力地激励中低层经理，因此高层管理人员应该审慎考虑该系统结构对经理们的激励。高层管理人员尤其要注意的是目标一致的概念。目标不一致是经常困扰一个公司的管理控制系统的难题。
目标一致就是将单个责任中心的经理们的目标和公司总的目标统一起来。举一个通用电气公司的例子。有一年，一个部门的第四季度收入非常可观，但是净收入却几乎没有。当被问到怎么回事时，该部门的总经理回答说他们举行了一个销售竞赛，而且每个人都卖得很好。当被问及销售利润时，该经理回答道："我们没有在利润上做要求。"正如杰克•韦尔奇所言："这个最简单不过的例子说明了一个处处可见的问题：你评估什么就得到什么，你奖励什么就得到什么。"
通用电气的销售人员在只考核销售总额的情况下，很可能用大幅折扣或者推销那些毛利特别低的产品等方式来提高销售收入。这两种方式都没有做到目标一致。人们追求的是个人的最佳利益而非公司的总体最佳利益。如果销售竞赛更着重毛利而非收入，他们的行为很可能大不一样。
四个阶段
管理控制系统的流程部分通常由一系列常规计划好的决策构成。这些决策决定企业要提供的产品和服务的数量和种类，以及需要的资源的数量和种类。在每个财政年度，收入和支出等实际结果均记录在案。大多数公司通常还备有关于这些结果的常规报告。高层管理人员可以根据这些数据来决定是否要采取任何矫正措施。
在大多数公司，这些活动都是正式的管理控制流程的一部分。管理控制流程可分为四个阶段：计划、预算、运作和考核、以及报告。
计划在计划阶段，高层管理人员决定公司生产什么产品，进行什么项目，每个产品和项目大致需要投入多少人力、物力等资源。这些决策必须在公司总体战略的背景下做出。
因为计划在本质上具有长期性，因此常常看远五年甚至十年。一些大公司有厚厚的计划书，详细描述了每个项目的提案，估计了完成项目所需要的资源，并且计算了预期的回报。
预算制定计划需要考虑未来数年，预算却只是针对一年。一般说来，预算既考虑现有项目，又考虑计划阶段产生的新项目，还要决定每个项目的收入、支出和其他有关事项。在一些公司里，项目一一落实到责任中心。所以每个责任中心的经理负责为其项目做预算。在另外一些公司，每个项目都可能是一个单独的责任中心，而且常常是一个利润或投资中心。
预算阶段要配合计划阶段，这很重要。而且，高层管理人员让各直线管理者除了财务目标之外也为非财务目标做预算，可以保证每个项目不偏离公司总的战略目标。
一旦预算通过，公司开始运作。当然，这么说过于简单化，原因是所有公司的运作实际上都是一个连续不断的过程。但是，如果有新项目得到批准，或者正在进行的项目有追加的资金，在新的财政年度开始新的或者不同类型的运营是完全有可能的。
评估高层管理人员必须关注责任中心经理和项目经理们所需的信息。在管理控制系统的评估阶段，首要任务就是收集能满足经理们需要的信息。评估阶段必须在收集大量各类信息的同时，保持活力和灵活性。在任何成长型或转变型公司里，高层管理人员和直线经理们需要的信息不仅随责任中心和项目的不同而不同，而且随时间的不同而不同。
很多公司都收集各种财务和非财务信息。由于经理的责任不同，客户的性质和需求不同，以及高层管理人员对直线管理者对问题的反应的预期不同，收集的非财务信息的种类在公司内部和公司间都有所不同。有着较强财务背景的人处理起非财务信息常常不是特别得心应手。在这种情况下，高层管理人员可能需要与财务部门紧密合作，才能制定出较为合适的非财务指标。
报告管理控制流程的最后阶段是为项目和责任中心经理准备报告，将在评估阶段收集的信息进行归类、分析、筛选、合并、归纳，最后汇报给高层领导和直线管理者。
三种行动
最后报告通常会将原先计划中的投入和产出和实际情况相比较，从而让经理们对自己的表现作出评价。针对报告结果，可以采取以下三种行动。
改变运作方式。如果一个经理对报告结果不甚满意，他就需要采取矫正措施。矫正措施可以包括调查供货来源看是否能够拿到更低价格，询问加班情况，与销售人员交流客户满意与不满意等等。也可以包括诸如表扬先进，提供建设性的批评，重新分配人员等。
修改预算。有时侯，责任中心的一些重要作业不受其经理的支配。比如，如果一个工厂的生产量完全由销售人员交上来的订单决定，工厂经理就很难控制其工厂的产量。如果供货价格由采购部门负责，或者薪资水平是由高层领导与工会谈判决定，相关的经理就很难对预算超标负责。更有甚者，一次危机的结果可能导致责任中心经理完全无法完成预算目标。在这些情形下，有些公司会修改预算。
修改计划。最后的报告也可以用作计划评估和修改的基础。由于种种原因，重新进行计划决策也许是必要的。比如预期的产品需求没有出现，竞争比想象中更激烈，技术进步使得产品过时，或者公司没能招到或培养出成功实施原来的计划所需的人才。在最极端的情况下，最后报告甚至显示应该改变公司总的战略。
原文经McGraw-HillCompanies许可，摘自DavidW.Young所著AManager'sGuidetoCreativeCostCutting一书。McGraw-HillCompanies2003年登记版权。陈中译。
作者DavidW.Young是波士顿大学管理学院会计和控制教授，同时也是提供定制化管理教育内训项目的Crimson集团公司的高级合伙人。
责任中心把西门子带上稳定发展的快车道
销售总额301亿人民币，增长8%；新订单额313亿人民币，增长9%；长期投资总额约54亿人民币，增长近8%－－－这是拥有21,000名员工的西门子中国公司2003财年的良好表现。这快而稳的发展的背后，责任中心功不可没。诚如该公司高级首席副总裁兼CFO杜克（ThomasDoeke）所言，西门子在中国的四十多个业务集团和合资企业"如果每个单位都自行其是，情况就会变得过于复杂和难以控制"。在以下的专访中，他分享了责任中心管理体系的成功经验。
请问西门子中国公司是怎么建立自己的责任中心的？
我们的责任中心主要分成两类，一种是利润中心，另一种是成本中心。各个业务集团一般都是利润中心，通常设有一名总经理和一名商务经理，他们两人一起对业务集团的各项经营事务负责。而各个集团/服务部门都是成本中心，通常有一个经理全面负责，同时另一个人负责商务。
西门子全球和中国都采用"四眼"定律。即对任何一件事情进行批准的时候，都需要两个人签字。一个人从技术的角度，另一个人从商务的角度进行评估。签字还取决于事情的重要性，越重要就需要越高层的经理来签字。这样我们可以获得更好的平衡，从而进行更有效的控制。
各个责任中心又是如何具体地履行各自不同的责任？
作为利润中心的业务集团，其责任范围包括整个与业务集团经营相关的方面，例如销售、市场营销、生产、可能有的研发以及相关的行政管理方面。集团的总经理们对他们集团在中国经营的盈亏负全部责任，他们会做财年的预算，制定战略计划，其中包括新的投资，以及对人力资源等方面进行调配。每个月他们都要提交盈亏报告、预算平衡表以及现金流状况报告。
作为成本中心的集团/服务部门，其经理人一般要担负两方面的责任。以集团人事部为例，一方面要承担集团管理责任，为西门子在中国制定各种人事管理的政策；另一方面要承担服务责任，为西门子在中国进行招聘、为员工做工资和保险等。集团/服务部门的总监对该部门的成本负全责，例如部门的预算情况，以及本部门的资源配置情况。
两类责任中心是什么关系？
通常情况下，集团/服务部门和业务集团都有协议，服务部门的成本通过内部付费转移成业务集团的成本的一部分。具体费用有两种：一种是公司费用，包括集团/服务部门日常运营所需的费用。业务集团可以通过比较透明的方式清楚地了解这类费用的具体数额。同时公司费用中也明确说明了工作职责，这样各个业务集团都能了解他们付出成本后能够从中获得什么；另一种是服务费用，是建立在实际所提供的服务基础上的。其中不仅有费用标准，而且还有质量标准。
我们将集团/服务部门的成本尽可能转移到业务集团中，而不是将成本都集中在总部。原则上来说所有的集团/服务部门的成本全部是由业务集团来承担的。因此集团/服务部门的成本不能过高，否则业务集团就会抱怨。
许多公司容易犯的一个错误是，认为服务部门是成本中心而拼命控制其成本。有效地控制成本固然重要，但更应该为了提高他们的工作质量而增加成本。事实上，越是深入地从成本和质量两方面来考察服务部门的绩效，你就会更多地发现他们给公司带来的价值。
西门子中国倡导共享服务。比如我们没有在四十多个业务集团和合资企业分头设立人力资源部门，而是试图让各个部分分享集团/服务部门的服务与专业知识。从总体来看，我们实现了高质量服务，并保持了低成本。
西门子在中国的业务集团有很多，如何保证各个责任中心的目标和公司的总目标保持一致？
在西门子这是一个双向的过程。在计划的阶段，各个业务集团自下而上呈报各自的业务计划，同时公司高层自上而下地对这些计划进行检查、评估和控制，看各个集团的计划是否与公司总的方向一致。我们一方面有良好的财务管理系统，另一方面还有许多管理工具，来保证这个过程的很好执行。
在管理体系方面，我们已经建立了有效的管理和公司架构；道德准则和商业行为准则；遵守所有财务报告和披露规定；风险管理体系；内部控制系统和内部审计职能，也就是保持内部审计职能的独立性。
在技术工具方面，我们采用的是财务信息管理系统。这是一个在线系统，它所包含的细节信息分为若干层面，并根据实际预算定期更新。该信息系统包括全部最重要的财务指标，如新订单、销售、毛利润、应收账款、资产管理指标等。业务集团和集团/服务部门每个季度都要进行业务总结。
作为一家大公司，西门子的一切业务活动都是以一个标准流程为基础的，西门子（中国）有限公司和四十多家西门子在华合资企业采用的都是这样的管理标准和内部控制系统。因为很明显，如果每个单位都自行其是，情况就会变得过于复杂和难以控制。