如果你的员工老是怀有敌意，无论你的计划多么的富有竞争性，你是多么聪明的经理，一切都有可能失败。你迟早会遇到这种情况：你管理的员工，不知何种原因，甚至在认识你之前，就认为你是反基督者。也许他们仍然为一个深受爱戴的上司的离去而惋惜，或者你来自一个他们憎恨的部门，再或者可能你的员工是一群憎恨权力的顽固派。你该如何开展以后的工作？
1995年，卡尔·弗瑞科被派到纽约的一家急诊医院管理一群难以相处的内科医生。你不得不意识到这些困难：每个医生的做事方式都不同，并且像抵抗新型细菌实验一样强烈地反对革新。卡尔·弗瑞科说："这像马上把20个小企业合并在一起。"
更糟糕的是，弗瑞科还面临三大困难：他不是内科医生，他完全是个门外汉，一个获得MBA学位者--对那些医院的老油条来说，所有这些都是难以接受的。这正是考验管理技术的时候。弗瑞科所做的，他学习的领导方法很有借鉴意义。
首先，他估计了员工对他的看法。"对于我的意图他们都很迷惑"，他说，"他们认为我不是省油的灯，我只会对他们说不。"事实上，尽管弗瑞科并不认为他是锋芒毕露的人，但他确实有改进运作流程的野心。基于这些判断，他聪明地选择了最初不去依靠他的员工。他必须首先赢得他们的信任和信心，然后他才有希望实施他的重大项目。"一些与我处境相同的人所犯的最大的错误是他们总是想尽早实行主要计划"，他说，"他们对人们要求得太多并且想尽快改变现状。"他选择了有争议但是必定会带来回报的方法。例如，他使医生响应联合供应以获取更大的折扣空间并不困难。这些都是大家能够理解的，并且以后的收益为他赢得了额外的益处。紧接着，他马上推行他的关于财务管理的建议，他认为这种储蓄方式必定成功并且毫无异议。不过当需要以前的经济记录，医生们犹豫了，他们认识到这是节省成本所做的努力，但他们并不愿与别人共享信息。
弗瑞科并没有强制推行这种政策，他成立了一个财团，挨个说服医生们加入。他花费了整整一年的时间劝说一个顽固的临床大夫加入财团，这位大夫最终加入并且发现这种方式更加保险、有效，提高了收入的40%，减少了成本的30%。很自然，她对这个系统着迷，很快，其他人也开始加入。
弗瑞科同时尽力使他的内科医生相信他并不是虚妄的人。"我告诉他们我不会给他们强加任何让他们妥协的东西。"弗瑞科说。在医疗队满足了他制定的最低行为标准时，他允许他们使用不同财务管理软件并保持他们各自的系统。当有一方的软件达不到标准时，90%的医疗队都做了转换。
弗瑞科学到的最重要的管理技巧是闭上嘴巴倾听。这样做了以后，他发现医生的抱怨大部分并不是针对他。"他们只是想说出来，希望有人能拥护他们。"有医生认为蹩脚的签名有损医院形象，于是他就抱怨这件事。尽管抱怨不断，但对于弗瑞科来说，这仍然是次要的问题。然而，当一个月后事情仍然没有改观时，医生们的愤怒在一次会议上爆发了。弗瑞科说："这个问题对我来说微不足道，但对于他来说，却至关重要。"问题大小并不重要，重要的是医生们感觉自己的建议没有受到重视。花费一点时间来个漂亮的签名可以预防出丑。弗瑞科如果不注意这些小事，他不会赢得信任来完成更重大的任务。"如果他们认为你不关心他们，他们就不再听你的计划安排。"他说。
作者：哈尔·兰卡斯特出处：《自己提拔自己》中国社会科学出版社2004年出版中文版翻译：齐家才