一、领导行为：
■传统的理论将其界定为影响他人自愿完成群体目标而努力的行为。其实质是领导影响力。
■现代理论将其界定为安人。也就是拿主意安人之志，通过用人安人之位，通过协调安人之序，使组织形成并保持有序结构，组织自动趋向目标。其实是领导者与追随者之间的相互作用。因此，领导工作主要是拿主意，用好人，抓协调。
1）领导的影响力
领导的影响力由权力和权威构成。权力主要是职位的法定权力即职权。权威来自知识和人格的力量。如精湛技术所形成的权威，如始络如一的道德人格所形成的权威等。权威可无需依托权力而独立存在。甘地没有任何法定权力，但仍然领导硬度的使命。
2）拿主意
主意可以大家出，特别是由智囊团来出，由部下来出。而拿主意就只能由领导来拿，无可替代。
※两种做法：“拿主意”和“出主意”，一样吗？你会用那一种？有经验教训能比较吗？
3）用人
重在适人适用，即什么样的事选什么样的人来干，用其特长，避其所短。不要形而上学地把人分成不同固定的等级来使用，唯文凭论的危害就更大。
※你支持当前的高学历风吗？坚持用高学历人就是重人才吗？
4）协调
协调是人之心身的安定必须动态地加以安抚，使其维持稳定有序，达到人际关系、工作关系和谐。没有协调就企业的整体功能。
★案例讨论1：《史记.陈丞相世家》记载,
在西汉孝文帝时,一天皇帝问右丞相周勃:“全国一年要判处多少人?”周勃答不出。皇帝又问：“全国一年粮食和财政收入有多少？”周勃还是答不出。于是皇帝用同样的问题问左丞相陈平，陈平说“这些事自有人管，我不必一定知道。”皇帝问该谁管，陈平说：“要问判处人数，找延尉官；要知道粮食收成和财政收入，问管粮管钱的官。”皇帝说：“这些都有人做了，那要你干什么呢？”陈平答：“宰相者，上佑天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸候，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。
陈平的回答认为领导人不必知道所有的事，不必干完好能干的事。领导人有自己独特的职责。你同意他的意见吗？“理阴阳”，“使卿大夫各得任其职”应作何理解？
★案例讨论2：
诸葛亮有弱点吗？诸葛亮足智多谋，办事认真，“罚二十以上的必亲理”，事必躬亲，死而后已。诸葛亮死后，蜀汉缺乏人才，人才虚空始络没有填满。蜀汉先亡。你认为这些诸葛亮事必躬亲的作风是否有关系？对于一个与国家相比不算大的企业来说，领导人事事必躬亲就于事无防吗？
二、领导者：
■领导行为的核心主体。领导者与下属相互作用，但是领导者对系统起决定性的控制作用。
在现代代理制之下，企业领导者的主要责任是保证企业的：
1）提高投资的回报率
2）提高股票的市场价格
3）提高销售总额或市场占有份额
4）提高职工的工资福利
■投资者对企业领导者的约束与激励出自两个方面：
1）显性约束与激励：根据完成上述职责的量化指标给予奖励。奖励的形式主要有年薪、奖金、增股等。
2）隐性约束与激励：经理的市场价格对经理行为的约束与激励作用。在形成经理市场的条件下，经理人必须为自己明天的利益而奋斗。他们的切身利益在市场价值，不在是在上级的手中，他们不必专注于取得上级的欢心，可以把主要精力于领导好企业之上。
■领导者的权威来自自身的修身养性。
如孔子说：“修身、齐家、治国、平天下”。修养难，没有经过一番艰苦的磨练是不可能获得成功的。
修养验：
对于修身养性的认同，并无特别的难处。绝大多数的领导人都会异口同声地说赞成。但是实施起来就常有尴尬。有个笑话，是茶余饭后的笑谈，无需当真，但它妙惟肖的描绘了这种尴尬，值得一听：据说苏东坡生性高傲，在吃够苦头之余，突发修身养性的渴求。于是他于好友佛印相约在寺院修炼。不日，苏东坡突然觉得修炼有成，于是乘兴命笔日：“悟彻道中道，参破九重天，。让书童即佛印一阅。佛印批日：“放屁”。苏阅后大怒，冲出养性圣地，找佛印评理。佛印在河边相迎，笑日：“八风吹不动，一屁打过江”苏东坡顿觉无地自容。这种尴尬，并非笑谈中的苏才子独有，原是人的本性所致。修身养性必须经过磨练才有成效。
三、领导者的素养：
■心理素质与心身健康
1）心理素质：由知识、技能、智力三个因素构成。
知识：知道是什么，懂得应当如何领导企业。
技能：会熟练地做，能纯熟地做具体的企业领导工作。
智力：完成领导工作良好的心理特征，俗话说头脑灵，领导的职业思维灵活。
■身体健康：身体能信能领导工作，会在工作中保持身体健康。
保持身体健康要在持中：劳逸适度、动静适度、营养适度、苦乐适度，只有生活能保持适度的人才动态维持身体健康。
■心理健康：心理状态能自我保持稳定，经得起突发刺激，能承担重大的领导责任。
只有经过反复的磨练才可以形成足够心理承受能力。也因此说人要成才，必须经受磨难。
■品德修行：通过不断的磨练提高个人的道德水准，达到更高的道德境界。
孔子关于道德修养的许多观点至今仍然有指导意义。孔子说：：“恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。”
1）恭:谦恭,敬上敬下,得人和.宽:宽厚,允许小过；
2）宽则得人；“宽以济猛，猛以济宽，正是以和”。
●宽则得人：人们总以为管理唯有一个“严”字，其实不然，严格管理必须与原谅小过相互才能安之人心。中国有句老话：“滴水之恩，涌泉相报。”古代有一个故事，说的是一位君主，一日为将军们摆庆功宴，请出爱妃陪酒。其中一位将军，醉酣失态，乘风吹灭烛之机，对贵妃非礼，贵妃即摘其缨，以告皇上。君主即刻令全体弃缨，掌灯饮酒如常。全不计其犯上之过。一日有刺客，一将军舍身救主。在其衣中得遗书：“吾乃被弃缨者”。即使是军队，过度严酷，屡成兵变，也是治军的大忌。唯有宽严相济才是上策。
3）信：信赖，信用，信任；“民无信则不立。”“君子信而后劳其民；无信，则以为厉己也。”
●以为厉己：以为领导故意为难自己。李科长把一个难题交给小张办，小张骂道“没有人干的事情偏叫我干，分明想害死我！”李科长只好把此项任务交给骨干老刘去办。老刘回家高兴的对老婆说：“科长看得起我，把最艰巨的任务交给我办，今晚我可得加班了，对不起，不能陪你了，老婆！”后者有“信”，前者却没有，故而反映截然相反。
4）敏：勤敏；“敏则有功。”
5）惠：实惠，恩惠；“民之所利而利之。”
●民之所利而利之：企业员工为企业的总利益出了力，他们的利益最终必须给与，必须兑现，否则的前面几项作用就全泡汤了，这是非常现实道理，无需多言。
■思想方法修养：形而上学、机械唯物论的影响很深，必须花力气破除。要确立辩证思维，系统思维（另在学习型组织的节章讲解）。尤其是绝对化的分割的思想方法和简单的因果性思维对领导的工作危害最深。其次是经验主义的不良影响。领导者错误地认为自己可以通过经验学会现代管理。其实除了简单管理问题之外，我们很难在经验中学习管理，尤其是复杂的现代科学管理。因为学习必须反馈才会学习，而我们的管理行为，其效果如何，我们很难有正确的反馈信息。极其复杂的管理情景，造成我们用一般观察手段无法正确判断结果。所以用经验学习一般难有明显效果。在现代，科学管理知识也必须产业化地生产，用科学的手段来获取知识。领导者必须通过学习科学的管理理论，并通过自己的实践来加于检验，才能掌握现代管理。其实，经验主义与对归纳法过度推崇有关。培根的归纳法起过积极的作用,但不是绝对的正确,严格地讲归纳法并不成立,我们更不能相信通过对经验的简单地归纳就能得到真理。
分割和因果链：
★邓析的歪点子。
财东不小心掉进水果淹死了。小商人得其尸。财东的儿子要求领回民以食尸体，小商人要钱，争吵，小商人向邓析求点子。邓析给点子：“多少价，他别处买不到。”奇货可居，物以稀为贵。财东的儿子向邓析求点子。邓析也给点子：“少给价，别人不买。”无市掉价，买方市场。这两个“道理”，一真一假，必居其一。何为真，何为假？你能判断吗？
●难有明显效果：在市场经济的大潮中一批幸运者获得了机遇，把企业做大了。他们明知需要现代化的管理才能确保和扩大经营成果。但又不知道什么是真正的现代化，便给自己包装上各种各样的“现代化”：在郑州，“亚细亚”最早设立了公关部，但其工作任务却不是接待客人；而商场正研室的职责范围又等同于其他企业里的宣传科；身处内地的“亚细亚”，每天早上的“迎宾词”要用中、文轮番播放，他们的信封、信笺、工作人员的名片等几乎一切需要标准地址的载体，都写着“中国郑州”，而省却了其中土里土气的“河南省”。这种现象并非存在于“亚细亚”。迄今为止，国内的相当一批企业家不懂外语、不懂法律、不懂营销、不懂税收不懂现在金融、不懂新会计制度。对经营所需新知识的陌生造成他的恐惧，而本能地以传统观念，传统手法来演绎自己的“现代化管理”和“现代化经营”。因此，这种现代化往往只是口头上的现代化，是随心所欲，任意注解和任意肢解的现代化，是披着现代化外衣的实际上的小农经济思想。同时，我们的老板们又普遍热衷于给自己贴上现代的标签，他们飞快地学会了开汽车，喝威士忌和更新换代移动电话。但却执意认为电脑应该由秘书来用，公关则是接关系、走后门和使用“美人计”。新兴企业的经营者，认为自己既然是反传统的，就不会受到传统的影响。在这种表面化认识的掩护下，一些陈腐观念大行其道。理念工作者落后于实际的学风和研究进程，也使得企业家们只能依靠自己来摸爬滚打来积累经验，跌跌撞撞的前进。郑州市以及河南省书斋式的商业理论研究，严得滞后于本地区的商业发展形式。《解剖亚细亚》一书中描写的这些现象很有代表性，没有科学理论指导的行动是盲目的行动，难有持久的效果。
●归纳法并不成立：先看一个反例。太阳某天从东方升起。次日又从东方升起。再一天还是从东方升起。日后的观察都是如此。依归纳法有：“太阳每天都从东方升起”。但这是非真理：至少在北极，太阳并不是天天从东方升起。从理论上说，从单称证据必然地确立一个全称判断真是无效的；从现在的经验推知将来也是无效的。因此在严格的意义上讲，归纳法在理论上讲并不成立。
●能判断吗？不能。这是思维的悖论。绝对化地分割为对错，简单的因果关系，难以判定事情的结果。事性本来就是一个系统的过程，许多因素共同作用才能形成某种结局，不是凭一个“道理”就由简单地由“因”推出“果”的。领导者思考时常陷入这种思维陷井。不学会系统思考是不行的。
四、领导者的时间管理：
■八二法则：人们工作中百分之八十绩效来自百分之二十工作时间。
领导者应当摆脱盲目性，不要平均使用自己的精力，把自己宝贵的时间耗费在那些锁碎的事务上。应当优生把最佳时间和精力使用在那些绩效最大的问题上。因为时间是最稀缺的资源！
■工作会议：有效、省时。
应当参照如下会议程序：
1．主持人报告（如5至10分钟，说清楚会议内容与要求）
2．部门主管报告（依次、限时，如5份钟等）
①依次：不能随机的任意发言，要知道，只说不做的人是最爱发言，而且滔滔不绝，埋头苦干的人却不爱讲，会议因而被影响歧途，达不到会议目的。
②限时：5份钟把事情讲清楚最难，事先必须准备；天南地北地讲几小时不难，根本不必准备；会议要有质量，就必须有准备，发言少而精，有效果而省时间。
③管理的例外原则：高层管理者只负责重大的经营管理决策，例行问题由中下层管理者处理。领导者不要事无大小都自己处理。主要问题创新新的问题。
3．主持人裁定：
1）例外问题，依规则做出裁定；
2）指定部门主管限时依规则解决；
3）无现成规则的问题，或当场研究决定，或另外研究，或请求上级。
4．动议时间（给定少许时间，让下属提出紧急的非本次会议范围内的问题）
5．会议结束（开完就结束，决不要拖时间）
五、管理缺陷与改善：
公司为适应新形式对现代企业管理人员要求，提高管理人员的管理水平，组织培训。
1）存在缺陷：
在日常工作中往往会碰到这样情况，工作缺乏计划性，既然缺乏计划性就不易控制性工作，所以通常开会不多，就是有很多临时性会，往往是出了什么问题，临时召集开会来解决什么问题，此种会议缺陷整体性规划，不具连续性，会议占用时间长，况且效果不佳。
2）改善构想：
■制订会议标准化表
①针对部门实际情况，制订可行、规范的周、月工作标准化，
②制订《车间主管会议制度》，使之有规可行，制度化。
■会议通知
①在开会的前日，通知参加会议人员做好参加会议准备工作。
②通常内容有：时间、地点、参加人员、议题。
■会议进行的方法
①按照原制订的会议议题项目进行事项。
②参加人员按顺序发言。
③主持人员对报告人员的报告做简要记录。
④参加会议人员发言完毕，主持人先检查上次会议布宣，工作落实情况，未能落实的下次会议跟踪。
⑤主持人对报告人所提出的问题，当场裁决（有必要可广泛探讨），超职权之外的问题会后提交上级问题解决，再作回复。
⑥布置后续的工作内容和要求。
■会议作用和效果
①达到信息与交流的作用。
②集思广益达到问题解决的最佳方案；
③各车间之间运作，除靠制度规章之规范，定期性之协商，可加强共识互补之效果。
④会议可用PDCA（计划、实施、检查、总结）的不同管理阶段达到管理之效果。