世界正发生着极其广泛而深刻的变化。以信息技术为代表的科技革命迅猛发展,国际经济结构调整加速,经济全球化明显加快。各国经济发展迎来了新的机遇,同时也面临着严峻的挑战。经济全球化带来的挑战,将会更加集中地体现在质量的竞争上。质量是生产力和科技水平发展的重要标志,是满足市场需求和企业得以生存与发展的基本条件。质量是竞争取胜的根本实力,质量竞争即意味着对顾客的竞争。质量管理学是以质量为研究对象的。在国际标准ＩＳＯ8402:1994中对质量作了明确的定义。质量是指:“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性之总和。”定义中的“实体”(ｅｎｔｉｔｙ,ｉｔｅｍ)是指“可以单独描述和研究的事物”。它可以是产品,也可以是活动、过程、组织、体系或人。这就使“质量”从狭义的产品质量向广义的企业整体质量发展。定义中的“需要”,一般指顾客的需要。所谓“明确需要”,一般指在合同契约中特定顾客对实体提出的明确需要。所谓“隐含需要”是指顾客(或社会)对实体的期望,或指那些虽然没有通过任何形式给以明确规定,但却是为人们普遍认同的,无须事先申明的需要。不管“明确需要”还是“隐含需要”,都反应了质量的经济性要求,即质量转化为价值的前提是:必须满足顾客的要求。这一点在ＩＳＯ/ＤＩＳ9000:2000中体现得更为直接。它将质量描述为:产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其它相关方要求的能力。由此可以看出,质量管理是对顾客需求的管理,质量竞争必须以顾客为导向才可以取胜。“顾客导向”并不是一个新概念,Ｌｅｖｉｔｔ在1960年的文章中就指出,使顾客满意是所有企业的终极目标。这一观点在Ｄｅｍｉｎｇ(1986),Ｊｕｒａｎ(1988),Ｃｒｏｓｂｙ(1979)和Ｇａｒｖｉｎ(1988)等人的质量管理文献中都有反映。但确切而言,什么是“顾客导向”?“顾客导向”需要企业做哪些工作”这些问题值得理论界和实务界认真思考和探讨。笔者认为,理解顾客在企业生产中的作用是理解顾客导向的关键。质量管理与“顾客导向”之间的关系有一个演变发展的过程。质量最初是与手艺,技巧联系在一起的。在这一阶段,质量管理的方法是初级的,原始的,它所关注的是占有独特的技巧或工具,顾客只是企业产品的购买者或受益人。接着,Ｇａｒｖｉｎ认为质量是反应的、检查导向的,质量意味着符合一定的标准。这一观点由于统计质量控制技术的应用而得以加强。在此阶段,质量管理所关注的始终是企业范围内的活动,如建立质量标准,通过增加样本增加质量控制的有效性。顾客对于质量而言是被动的,他们只是质量的接受者,其作用仅限于统计质量控制工具失败时,即他们购买了残次品时让企业知道。质量保证阶段(Ｇａｒｖｉｎ,1998)扩展了质量工作的范围,质量责任从单纯的制造部门展延到整个企业,开始了质量设计,确认并计算特殊的质量成本,在质量管理中开始重视质量专家的建议。Ｊｕｒａｎ(1986,1988)的质量成本蓄意将顾客的反应体现在企业的成本—收益等式中。顾客类似于最终的检验员,他们对产品和服务的不满意会严重地损坏企业。此阶段对质量的定义和要求更加严格,质量要求零缺陷。质量保证是企业对顾客的庄严承诺。这一阶段顾客可以积极地对产品质量发表意见,可以说它是顾客导向的开始。战略质量管理阶段将质量问题转化为一种潜在的竞争武器,而不只是一个潜在的问题领域,这样就使企业与顾客的关系得到了转变(从对立的—逐渐缓和)。顾客决定质量的哪个程度重要,他们的意见和建议作为设计信息的主要提供者,他们也成为最终质量的仲裁者。顾客与企业合作生产的关系开始出现在服务领域(Ｂｏｗｅｎ,1986)和制造业的部分领域。此阶段,质量意味着使顾客愉快而不仅仅是满足他们的要求,“顾客导向”从争取顾客满意逐步上升到争取顾客忠诚。持续质量竞争阶段完全拓展了传统的企业界线,企业与顾客开始建立合作伙伴关系。在这里,质量的概念从顾客忠诚上升到顾客价值。顾客价值的创新之处在于企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由顾客的实际感知决定的。从这个意义上说,顾客价值是顾客感知价值(ｃｕｓｔｏｍｅｒｐｅｒｃｅｉｖｅｄｖａｌｕｅ),是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。特雷西(Ｔｒｅａｃｙ)和威尔斯玛(Ｗｉｅｒｓｍａ)将顾客价值描述为:顾客所得的收益之总和减去其在获取产品和服务时所付出的成本。收益在某种程度上形成了价值,这个价值是指产品或服务提升了顾客的绩效或经验。注重顾客满意的企业关注的是如何使购买自己产品和服务的顾客感到满意,而较少关注竞争对手与顾客的情况,他们与顾客之间的关系往往是静态的,是单方的“取悦”,并通过这种“取悦”来获取现有顾客对自己的忠诚;而注重顾客价值与竞争力相匹配的企业是基于自己的价值定位向目标顾客提供超越竞争对手的价值,而顾客为了使自己获得的感知价值最大,也更加乐于和企业维持互动的关系。在实务中,认识到顾客的重要性确实使企业发生了许多变化。首先,许多企业消除了与顾客之间可以避免的摩擦。到1990年,《财富》杂志上1000家企业中在近1/4的企业里有50%或更多的雇员直接地接到了他们的顾客。直接与顾客接触可以极大地促进产品和服务质量,有利于以顾客为导向的持续竞争战略的实现。其次,企业是“一系列契约的集合体”,顾客被认为是主要的利益相关者,许多企业已将顾客满意作为企业的主要目标。一些对企业的评估也包括了是否强调顾客的重要性。顾客的知识越来越多,随着对企业的期望上升,顾客对细节的关注以及表达期望与经历(经验)的差距的能力也越来越高。当今的顾客已不是产品与服务的被动接受者,他们比以往掌握更多的知识、信息和技能,更热衷于学习和实践,因此谁能够争取顾客和维系顾客,谁就能够获取持久的竞争优势,在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此,企业必须调整以适应变化着的环境。在服务领域,顾客被视为重要的潜在的合作生产着。当顾客的专门知识增加,他们的能力对企业的生产活动会作出积极贡献。除了服务领域,企业与顾客合作生产的方式正在工商企业领域慢慢出现。顾客的重要性在组织理论、经营管理、战略管理和市场营销等学科中都有强调,但却没有多少作者提出特别的方法将“顾客导向”的口号转化为实际行动。多数有关“顾客导向”的思想较其它提高质量方案而言处于非常狭隘的范围内。如果我们将质量管理理论与“顾客导向”观念的发展演变过程考察一下,就会得出这一结论:专家们认同质量竞争需要一个完整体系支持的观点,它依赖于授权、合作,以及长期地与传统企业界限之外的机构建立联盟(主要是顾客,广义而言也包括供应商和其它机构)。但是这一思想却很少强调顾客在企业生产中的作用。Ｓｃｈｕｌｅｒ和Ｈａｒｒｉｓ认为企业应将顾客视为合作伙伴以获取竞争成功。就顾客与质量竞争的关系而言,合作伙伴的观点是一个很有用的概念框架。战略联盟要求企业与顾客的关系建立在信任和尊重的基础上,允许顾客提供指导。想法和技术上的帮助,特别是可以使他们积极地参与生产合作。总之,企业在“顾客导向”观念方面虽然已经有了一定的提高,但是还有很多方面需要实践。企业需以实际行动更好地管理顾客投入与合作生产。只有这样,才能实现真正意义上的“顾客导向”,实现顾客满意,顾客忠诚,顾客价值,最终取得质量目标和竞争优势。