6σ管理
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
市场占有率的增加
顾客回头率的提高
成本降低
周期降低
缺陷率降低
产品/服务开发加快
企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：6σ产品/服务实现过程改进
6σ业务流程改进
6σ设计SSDP
在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
6σ质量
σ“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6σ质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用“σ”度量缺陷率。
6σ质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）
从顾客角度看6σ质量
对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的。
我们作如下假设：
第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；
第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；
第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；
对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍。
对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
市场是由顾客决定的。无庸质疑，6σ质量具有强劲的市场竞争力。
6σ管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在（见下图）
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
为了生存：
“为什么要开展6σ管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6σ质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6σ质量之路。是6σ管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
Q质量
V价值=——————
P价格
6σ核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）
任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。
提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
过程能力用“σ”来度量，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
σ与过程改进
如果一个3σ企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个σ水平
可获得下述收益：
利润率增长20%
产出能力提高12%—18%
减少雇员12%
资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8σ时，再提高σ水平需要对过程重新设计（6σ设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
6σ革新的5个主要步骤：
定义D：确定主要问题，定义改进项目的目标和确定关键特性CTQ
度量M：度量现有水平，建立改进基线。
分析A：分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因
改进I：用经济有效的方法求得突破和改进
保持C：建立保持措施，标准化，将结果用于其他同样或类似的场合，并将其结果用于新产品/服务的开发
DMAIC在企业经营层、各个战略单位（事业部）层和产品/服务项目层均展开。
支持技术
度量技术：
DPMO的计算方法
过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
SPC度量、分析、改进和监控过程的波动
DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优水平
FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
防错从根本上防止错误发生的方法
软技术：
领导力
提高团队工作效率
员工能力与授权
沟通与反馈
组织保证
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6σ管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6σ的专门培训，为6σ管理提供组织上的保障。而专职从事6σ项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6σ项目任期后，走上了企业的领导岗位。
勇士：企业高层管理者中负责>6σ实施的管理者。负责部署σ的实施和全部支援工作。负责确定或选择>6σ项目。跟踪或监督6σ的进展。
大黑带：6σ实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6σ高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
黑带：来自企业的各个部门，经过6σ革新过程和工具的全面培训，熟悉6σ革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6σ项目的人员。
人员比例：每1000名员工
大黑带：1名
黑带：10名
绿带：50-70