持续发展型模式
持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：
(1)政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。
(2)责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。
(3)培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。
(4)学习活动的参与，应通过激励协商来达到，而不是强迫。
(5)培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
(6)培训收益：对此应分项管理。
(7)培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。
上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面：
一是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；
二是，它提出了通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又可以加以区分，并可分别完成。对这一模式提出的质疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如：
(1)首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展必须有积极性、主动性。
(2)组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资一样。
开发新的模式
一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有：
(1)为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架；
(2)确保有一个有效评价系统的循环运行；
(3)强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；
(4)培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出安排；
(5)不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。
但是，为了达到最佳效果，建议在从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：
(1)在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，，以及他们自身在管理培训中的作用。有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；
(2)培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力；
(3)培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。
学习型组织模式
(一）对学习型组织概念的不同的阐述
1、80年代初期，彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）在《探索佳境》（InSearchOfExcellence）中，把学习组织描绘成一个非常有适应性，按照达尔文主义方式进化的组织：“公司在进行各种尝试，犯一些必须犯的错误，也就是说，公司在促使自身发生变化。适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的变化，而对那些产生积极影响的变革进行重新研究。”
2、美国学者彼得.圣吉（PeterSenge）的《第五项原则》重，阐述了学习组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。前者是通过掌握某些原则而形成的，是将这一词义用于更广泛的意义上。在他看来，一项原则是建立在某种基本理论上的实践主体。他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合来革新学习组织。
这五项原则为：
(1)自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；
(2)团队学习：团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
(3)心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；
(4)共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立责任感的能力；
(5)系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。
正是将其他几项原则紧密结合起来，并形成一个理论与实践的整体，才产生第五项原则--系统思考。
3、阿什里德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展的最高层次--聚焦阶段。正如他们在《未来管理》中所说：“学习型组织可以理解为：在这种组织里学习不是局限于’块状’的培训活动中（不论它是孤立的，还是系统的），学习成为一个连续的过程，在职学习尤成时尚。”
阿什里德研究组织的两位成员，以一种重要的方式扩展了这一概念。他们认为，只有努力创造适合其发展的有利条件，而不是任其自然发展，学习组织才是有意义的。他们对这一概念做了如下阐述：“学习组织一词用来将人们组织起来以达到某个目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。在学习组织中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。学习组织始终把他们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致看法的引导。”
（二）学习型组织的运用的不同分析
1、佩德勒（Pedler）、伯格恩（Burgoyne）和博伊德尔（Boydell）给学习企业下了一个定义：
学习企业是这样一个组织，它帮助其中所有成员的学习，同时不断使自身发生变革。同时他们的操作性指南和建议也非常具体和有价值。他们具体提出了学习企业的11个特点。这些特点归结到一起就是一个行动计划。
2、珀恩.肯德拉方法（PearnKandolaApproach）
该方法把学习组织看作一个有效周期，其中价值和目标相关，价值和目标又和前期行为、操作及结果相关联，而前期行为、操作及结果反过来有为组织增添了更大的价值。研究人员对学习组织所下的定义丝毫也不过分，即高度重视个人学习和组织学习，并将其看作能创造重要财富的一种机构。这种组织利用所有个人或集体潜在的学习和适应能力，以求实现和审查组织目标。这样做还满足了组织成员的需求，调动了他们的积极性。学习组织正在不断发现并排除学习的阻力，并为持续学习与发展提供强有力的结构性支持，创造一种持续学习和进步的氛围。
肯德拉的方法突出特点是：提出了建立协作小组，制定发展计划和适合不同层次的标准尺度的观点。其目的就是通过努力最终形成学习组织。为此，还提出了十项关键性活动，具体内容如下：
(1)高层管理者重新审视学习这一概念；
(2)分析组织内部的学习环境；
(3)制定实施计划；
(4)重新审视培训和培训管理者在组织中的地位和作用；
(5)在组织的各部门配备有助于促进学习的管理人员；
(6)支持学习；
(7)提高所有员工的学习能力；
(8)开展团队学习；
(9)鼓励开放性学习；
(10)根据学习需要分配工作。
咨询型模式
咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在哪里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。
内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。
咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，却不能算做一个非常合适的范例。