前言：
这段时间关于搭建企业内部培训体系的事情我谈得比较多，陆续推出了《如何搭建企业内部营销培训体系》（以下简称“文章1”）和《终端营销究竟需要什么样的培训》（以下简称“文章2”）两篇文章，今天我就将我的主题思想作一下简单的归纳，先让大家在心目中形成一个明确的培训体系整体架构。就像建造一幢大楼，只要框架搭好了，其他完善和装修的事情就都显得容易了。
其实，关于培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。
1、谁来讲（WHO）
联想董事局主席柳传志关于企业管理有个著名的“三字经”就是：“搭班子、定战略、带队伍”。可见，他把“搭班子”放在了第一位。同样道理，企业培训体系的搭建也应该首先解决“搭班子”的问题，具体来说就是解决“谁来讲”的问题。这一点我在“文章1”中详细对比了企业内部培训讲师和外聘培训讲师的各自专长与特色。简单一句话归纳就是：外聘培训讲师在培训形式和表达风格上要略胜一筹，而内部培训讲师则在对企业培训需求的准确感知、培训症结挖掘以及培训后的跟进管理与考核方面上要有明显的优势。
就我个人而言，我比较倾向于企业自行搭建内部培训团队，不但在前期要不惜花重金来大力培养，还要赋予内部培训讲师对培训对象一定的管理和考核权力。毕竟企业最终追求的还是经济效益，而不是一些花拳绣腿的东西，“培训＋管理＋考核”式的方式永远要比单纯追求培训现场的“爆棚效果”有意义得多。
这里可能会有很多企业在担心这样两个问题，第一就是如果内部讲师授课方式不得当而影响了学员接收效果，则达不到预期的培训目标怎么办，那时候所谓的跟进与考核都将无从谈起；第二就是如果花重金培养内部培训讲师，但他们“出师”之后跳槽怎么办，那时候将是“赔了夫人又折兵”。
其实这两个问题完全可以归结为一个问题，那就是内部培训团队的培养和管理问题。我在“文章1”中更为深入地重点探讨了企业内部培训团队组建后的“分级式管理”。在培训团队内部实行“微调式晋升机制”，满足不同培训人员的等级感和荣誉感，同时还要建立相应的约束机制和对培训队伍的考核。
最后，实行“民主集中制”（每位讲师的培训方法和技巧要百花齐放，实行“民主”；而企业领导对培训团队的管理进行有效监控与考核，实行“集中”）必将成为解决企业培训体系中“谁来讲”的问题的最有效办法。
2、怎么讲（HOW）
在明确了“谁来讲”之后，我们马上面临的一个问题就是“怎么讲”。这也是一个让企业领导和内部培训师颇为头疼的问题。首先，自己在培训技巧和方式方法上比外聘职业讲师已经是“矮了半截”，再加上都是同处一个公司“抬头不见低头见”的同事，颇显得有些不好意思。于是脸一红，便“演砸”了。
所以，引导企业内部培训团队做好培训工作的最重要因素就是首先要有足够的自信。做到昂首挺胸、落落大方、从容不迫、侃侃而谈。如果还没有达到这个“境界”，那么你不妨先认真分析一下你比这些外聘职业讲师的优势在哪里。比如：你比他们更了解本公司的背景情况，你比他们更清楚本公司的市场现状，你比他们更明确受训学员的层次，你比他们更明白公司的真正培训需求在哪里……想想这些，他们算个D，他们能讲好的，我也能讲好！他们不就是会临场发挥几个“荤笑话”吗，不就是会带领大家做一些无聊的游戏吗，你在心里一直默念这样一种信念：我虽然没有他们玩得那么“花哨”，但我字字珠玑、切中肯綮，我能给学员谈一些实实在在、直接管用的方法，毕竟学员们大都来自市场一线，大家更愿听一些实战性的技巧。于是你便弹嗽一声、口吐莲花、娓娓道来、绵绵不绝……可见在关键时刻学一学“阿Q”还是能达到一定效果的。
当然，光有自信是远远不够的，那最多能让你在开场时不至于“出师未捷身先死”。一旦有了好的开场，接下来你的从容便来自丰富的知识底蕴和广阔的行业视野。到后来你一切都得心应手了，你甚至可以在自己的“技巧库”里去寻求创新。我在“文章2”中谈到了我在多个省市巡回培训时的自行探索和取得的收效，那是我自己的发现和心得。我相信你也能做到，只要你能够认真思考并敢于大胆怀疑和创新。
3、给谁讲（TOWHOM）
在明确了“谁来讲”，也知道了“怎么讲”之后，接下来你自然会问“给谁讲”。但一提到“给谁讲”，便马上有企业大倒苦水：“要讲的人太多了！导购员见了顾客呆若木鸡不知从何说起，好容易知道从何说起了却又该说不该说的他都说，惹得顾客厌烦；业务员刚开始不懂得如何开展业务工作，好容易教会了他们如何去做他们又去跟客户每天混在一起；好容易不让他们跟客户纠缠他们却又暗地勾结来坑害公司；销售经理虽然做业务能力很强但不会带队伍，手下一帮人要么懒得做事要么就总想谋划‘政变’；还有大区营销部长最近也好像有点问题……”听企业这样一倾诉，好像培训对象真的太多了，几乎每个人都需要“修理”一遍。
但事实上千头万绪总要先找到问题的根源，这样才能更为快捷有效地解决问题。正确的做法通常是先客观分析出问题的症结所在，然后先从最为紧迫的因素入手。比如是先解决销售还是先解决管理，先提升业务能力还是先提高导购技巧，先解决品牌形象传播还是先快速提升销量等等。只有找准了问题的关键点，才算弄懂了“给谁讲”的问题，从而也就引出了“讲什么”的问题。
4、讲什么（WHAT）
关于“讲什么”，有很多企业和个人关心的是具体讲什么课程。于是我们便在市面上不断看到一些培训公司全力包装打造出一批名字相当杖说呐嘌悼纬蹋?缓笥梢恍┣缮嗳缁傻摹芭嘌悼纬滔?垡滴裨薄比ハ蚱笠荡罅?拇岛屯葡?Ｉ踔廖业拿?忠彩背１灰恍└?净ゲ幌嗍兜呐嘌倒?灸美醋觥巴卸?薄Ｎ胰衔?馐窃谄笠档摹芭嘌敌枨蠹傧唷焙团嘌倒?镜摹芭嘌蛋?拔蟮肌惫餐?贫?陆?肓艘桓觥靶问街饕濉钡奈笄??
其实，真正有效的培训永远是讲一些实实在在管用的东西，能够让学员在理性的思维下产生心灵的碰撞，让他们先与你产生共鸣，再认可你的思想。感觉你就像“邻家大哥”一样亲切，你所讲的很多案例也正在他身边发生。而不是动辄“言必称希腊”讲一堆大道理，或者激情彭湃地喊一大堆口号，或者声泪俱下编造自己当年的“血泪史”，或者动辄讲一些哈佛商学院的MBA案例以此来显示他的博学，等等等等。
但是你可知道，你讲的大道理兄弟们也都早已懂得，你满头大汗地号召大家喊的那些口号大家喊过之后仍然不能解决实际问题，你在台上满怀悲愤地说你年轻时候受过多少苦现在才得以发迹兄弟们为什么也要跟着你受苦，你讲的那些“高端”案例事实上并不能有效解决日常业务工作中的许多“低级”问题。所以，“对牛弹琴”者“琴”弹得越好，离“牛”的实际需求越远，更何况兄弟们并不是“牛”。
我历来提倡培训是理性的，只有在理性的思维下才能产生心灵深处思想的交汇和观点的认同。因为我认为培训时的“激情”和“男人的某些功能”有很大的相似之处：越是激情彭湃，你得到的越仅仅是一时的愉悦和享受，一旦激情减退，你就越“微软”得更厉害。对理性世界里的现实问题，除了一身疲惫之外，没有多大帮助。
人生性如此，培训更是如此。