很多企业老板在发展壮大后，不懂得转换自己的角色，以至于企业发展遇到很多没法彻底解决的问题，总觉得自己怎么做都没法突破目前现状，人才总是在不断流失，员工没有创业时那么听话了，企业中的问题象雨后春笋般不断往外冒，问题没有很好解决，人员越多问题就越多，唯一的办法是不断炒人，感觉炒人就是解决问题的唯一途径，但来的新人也存在这样的问题，怎么办？炒人也炒累了，到了该反思的时候了。
是什么原因导致这些问题的产生呢，是老板的角色定位不到位造成的，因为民营企业做不好，最大原因是老板自身的原因。当企业做大了以后，老板必须转变自己的角色定位，可从下面三个方面来转变。
第一从管理架构上转变，在创业初期时，老板采用一把手工程，什么事都是自己亲力亲为，面面俱到。但随着企业做大了以后，精力有限，没法监控到位了，问题就出来了。是什么原因呢？主要是管理架构不清晰所致。随着公司不断做大，人员不断增多，事情也成倍增长，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应公司的发展了。原来采购工作是你经手，市场拓展是你管理，生产安排是你操心，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在公司做大以后，虽然设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可御掉责任啦，说明你的管理架构及组织架构出了问题，采购质量问题应该是生产部或者检验室反映过来的问题，也是绩效考核的关键指标，你每月看采购经理的报表就行了，除了要知道公司采购原材料价格外，你还要看目前市场行情，同行业竞争对手的采购价格，价格涨跌原因分析。如果他把这些都做到位了，这说明他的职责履行到位了，至于原材料质量问题，应该是检验部门的失职，他们为什么把不合格的原材料给收了，至于原材料报价的真实性应属于财务部去核查的事。你考核采购经理的指标要清晰，不是当初的任人唯亲，只要你不贪污，我就放心。而企业做大后，不光考核他不贪污，你还要考核原材料价要等同甚至低于竞争对手的采购价。只要你的原材料在同质低价的情况下，企业才会多一项优越竞争条件。所以从管理架构上你应该强调的是各部门相互协助，又相互监督咬合。
第二从管理流程上转变过来，从当初的一把手签字有效转变为各职能部门承担审批责任的流程，这里包括物品采购流程，新订单生产流程，出货流程，人员升迁流程，费用支出流程，新项目申报流程等一些流程进行有效整合，做到提高工作效率为原则，还能有效监控各部门，避免权力过大而独立为王。做到责权利相结合考核每一个部门高管，而不是象当初一样面面俱到事无巨细，要从小事中脱离出来，节约下来的时间从宏观上控制整个内部运作流程。本人在一家食品厂的时候，就见到这样一幕，生产部经理拿着生产计划单到采购部问仓库人员，明天要生产的这些原材料有没有？仓库管理人员懒洋洋地说，你按照我们仓库有什么你就生产什么？生产部经理当时欲言又止，无可奈何又很没面子的摇着头走开了。一个生产部经理被一个仓库员这样冷落一番，这个公司的管理架构或者说老板的管理理念肯定有问题。其实这个事实直接说明了二个方面的问题，第一生产部经理为什么不去问采购部经理，而是问仓管员；第二仓管员什么对生产部经理的要求如何懒洋洋，是现官不如现管的思想还是生产部经理经常这样来问以致于他们懒得理的原因，还是采购经理给仓管员撑腰唆使他们这样做。但其最终原因还是在于管理结构和管理流程的问题，因为这个流程是采购决定生产和销售，而不是市场需求决定生产的管理流程，这家公司目前还没有绩效考核制度，就是说所有管理者只要按时上班就会拿到约定的工资待遇，这样形成多一事不如少一事的心里因素。没有形成综合性管理制度和管理流程的整合。
第三从管理思想上转变过来，从当初的示范式指导工作转变为引导式管理；从当初的单独式会议体制改为组织链式的开会模式；从当初的事无巨细全过程思考改为大方向思考；从当初的个人绩效考核转为团体绩效考核；从当初的任人唯亲进入到任人唯贤；从当初的粗暴式管理模式转为艺术性管理；从情感式拉拢转为人格魅力凝聚。
当初部队还小的时候，你可以示范式指导工作，但随着企业不断发展壮大后，你这种方式已不适用了，你必须进行引导式的管理，引导他朝既定目标前进，工作方法和工作程序都不须太多关注，每个部门根据年度计划分解任务目标后，你每周甚至每月的工作就是检查监督各部门领导，从当初的指指点点转为问题根源分析与改进，从领跑式转变为教练式管理。从当初的单独式会议制度改为组织链式的开会模式，当初人员少的时候，一个人兼几个职位，跟一个人说了以后，他可能从头跟到尾完成你的使命，但是如果生产部出了问题，且是产品生产没有按轻重缓急的市场需求来做时，你召开的可能不是一个人参加所能解决的问题的会议，这可能涉及到采购部门没按市场计划来采购产品，这时你可能要召开采购部、市场部、生产部三部联合会议，找出中间环节错误有针对性解决问题。
当初你手下兵员不足抓住一个好的业务员可能就能幸福一个公司，但是随着人员增多后，你需要的是一个管理团队而不是一个英雄，这时你的考核制度就要在关键指标中列入团队绩效，并且还要占一定的权重比率。
当初对下属违反纪律是粗暴式训斥，现在对下属违反错误就要采用艺术性的方式处理，当初由于没有资金没有设备没有规模，你容纳的人才相对有限，当企业做大以后，高素质的人才进来了，并形成了一个人才群体时，做老板的一言一行都会影响下属是否愿意与你同舟共济的心境，你要用艺术的方式反映他的错误，如某部门经理反映这件事情做得不太好，这件事很严重，你自己要反思等。这有效将矛盾弱化了，而不是让他对老板形成很深的仇恨，让下属感觉你做老板这点事都容忍不了。
从当初的情感拉拢转为人格魅力凝聚，当初人少时，你可以拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒叙叙情，当公司做人员增多时，你再这样做恐怕你忙不过来了，你变成了陪酒老板了，你还怎么应付外部拓展业务及外部环境改善的公关事务，因为老板的职责是处理公司外部拓展和内部协调的事务，所以你的角色定位上就要非常明确，每天花在大事中事小事上的时间分配比率，要多抓大事，少管小事。