终端迟暮与王者归来
上世纪末本世纪初无疑是“终端为王”的时代，商务通、TCL、波导、舒蕾和脑白金等知名厂商无一例外地通过“终端杠杆”要么撬动公认无法快速启动的市场，要么击溃一致认为难以超越的同业领导者，所有的这些显赫的战绩为终端营销攻略涂抹了浓厚同时无可争辩的胜利色彩。然而就在产业界争相拥抱终端，咨询界纷纷祭出“终端导向的销售管理模式”，美人却有了迟暮的迹象。首先终端运作的同质化程度越来越强，这使得以前只需在终端上略费心力就能在业绩上大踏步向前走，而现在使尽浑身解数反而水似乎总不以人的意志往下流；其次终端管理工具的投资回报越来越低，尽管现在做终端费用十倍于从前，工作百倍比以往，但在投入水涨船高之际收益却不同步增长，企业已面临“不做终端等死、做终端找死”的骑虎难下之两难窘境；再次终端运营迫使企业的战线拉长到几近崩溃的地步，最初的终端攻略其实着眼于“以点突破、由点带面”，通过集中资源于终端以规避整体实力不足，然而今天的终端不仅点上无法突破，反而由于产品的增加、市场的扩展、渠道的分化和机构的膨胀对企业的分销管理、物流管理、组织管理和品牌管理形成了难以承受的压力，这使得以前的突破利器现在恰成为“囚徒困境”，“终端博弈”的结果不再是“龙出生天”而是“择日而亡”。
凡此种种，足以证明传统的战术性终端管理模式业已无法适应当前的时势，只有跳出终端看终端、忘却终端做终端才能“王者归来”，而这就是战略性终端管理。
要领一：决胜终端不是决胜卖场
很多人认为终端就是零售卖场，这是一种典型的战术性狭隘视野，人员推销、直效营销、网络营销和会务营销等无店铺方式就压根没有什么零售卖场，按照这种观点DELL、UPS、MOGANSTANLEY和MCKINSEY就没有终端管理而这显然不合实情。
这种战术性视野流弊甚大，其一企业无法识别所有的潜在销售机会；其二企业很难明确那些具有战略意义的终端；其三企业无心适应终端的分类管理；其四企业困扰于如何整合终端。
就战略的观点而言，终端不是厂商价值链的末端而是最终顾客价值链的前端，也就是说，终端不是销售的场所而是实现购买的一切场所。
战略性终端管理是通过“终端结构矩阵”来认识终端的，根据“固定－移动”和“有形－无形”可以把终端模块化为：硬终端、软终端和动终端。
固定终端移动终端
有形终端硬终端
动终端
无形终端软终端
要领二：多一点战略少一点渠道
仅仅把终端当成渠道的一环是无法完整破译终端力量的，终端能量比一般人想像中要大得多是因为终端不仅仅有营销内涵，更具备战略内涵。
终端不仅仅是一种操作技术，而是一种能影响到产业结构的战略资源或者说是战略能力，具有卓越终端运作能力的企业常常能够比竞争者更能应付“五种竞争力量”的影响，从而处于在行业中优势的战略地位。
这种战略优势具体表现在：
A、对现有竞争者1、终端导向游戏规则的遏制现有竞争者谋求突破的努力
2、挤占现有竞争者的终端空间
3、使现有竞争者承担不起终端运作的大量投资成本
4、使现有竞争者无力投入终端运作所需的管理资源
5、终端生动化创造的歧异区隔现有竞争者
6、增加转换成本遏制终端寻找其它的供应商
B、对潜在进入者1、潜在进入者所面临的终端模式规模经济壁垒
2、潜在进入者的产品差异被终端削弱
3、潜在进入者所面临的终端忠诚度壁垒
4、潜在进入者需要支付大量的终端投资成本
5、潜在进入者需要投入大量的管理资源
6、终端主导企业对潜在进入者发出的终端战威胁
C、对替代者1、降低替代者的产品优势
2、减少替代者进行战略和战术安排的灵活空间
3、增加替代者夺取终端的困难与成本
D、对顾客1、减少顾客过于集中的风险
2、加强顾客的忠诚度
3、提高在顾客心中的品牌形象
4、降低顾客后向一体化的可能性
E、对供应商1、提高对供应商的控制力
2、降低供应商前向一体化的可能性
正是由于没有认识到终端的战略性意义，绝大多数的企业决心不足、跟风有余，终端工作由此不深不透、不伦不类。
要领三：终端也有生命周期
很少有人想到，不仅产品具有生命周期，其实终端也具有自己特殊的生命周期。终端管理并非在任何时候都会同样奏效，有些时候大量投入于终端无异于浪费，而相反有些时候拒绝投入于终端则无异于错失良机。舒蕾就是一个例子，在九十年代中后期的终端孤注一掷取得了惊人的业绩，而时至今日再豪赌也难以重现光辉。
终端生命周期能够告诉我们所谓的“有些时候”到底是“哪些时候”。
根据终端产出与终端运作时间的关系，终端生命周期可以分为终端幼稚期、终端成长期、终端成熟期和终端衰退期。
终端生命周期特征
1、终端幼稚期A、企业刚刚开始尝试终端运作，有认识上的困难
B、竞争者对终端的投入持观望态度
C、有能力配合的终端不多
D、终端操作技术不确定性较强
E、终端运作的进入壁垒较低
2、终端成长期A、企业已经开始达成终端运作上的共识与信心
B、竞争者已经开始留意终端运作的绩效并开始尝试
C、有能力配合的终端在数量和质量上迅速增长
D、终端操作技术渐趋于定型
E、终端运作的进入壁垒提高
3、终端成熟期A、终端主导的地位在企业中形成
B、竞争者大量地进行终端运作
C、有能力配合的终端在数量和质量上达到顶点
D、终端操作技术不断在创新中求突破
E、终端运作的进入壁垒很高
4、终端衰退期A、企业感觉到终端的效率和投资回报下降
B、几乎所有的竞争者都在剧烈争夺终端
C、终端要求更高的费用以及更苛刻的限制
D、终端操作技术陈旧和同质化
E、终端运作的进入壁垒还在增长
正是由于不了解终端生命周期，很多企业常常在错误的时间和错误的地点发动错误的终端战争。
要领四：占领终端运作的制高点
优秀的终端运营厂商都拥有一双“火眼金睛”，他们能够有效地识别哪些是有长期运作价值的终端，而平庸的厂商只会眉毛胡子一把抓，这不仅使得他们常常会选错那些注定不会产生任何绩效的“黑洞”终端，同时由于资源的分散处于处处挨打的境地。
想真正地掌握“二八原则”，就要借助终端壁垒矩阵的帮助。终端壁垒矩阵能够通过明确终端的进入壁垒与退出壁垒之间关系，以识别那些具有长期盈利能力的终端，占领这些终端就是占领终端运作的制高点。
终端壁垒矩阵告诉我们：最好的终端是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下竞争者进入终端运作很困难，而一旦不成功企业在终端上的损失也不会太大；最差的终端是进入壁垒低而退出壁垒高，在这种情况下竞争者很容易仿效终端运作，而一旦终端运作不成功企业在终端上几乎全军覆没；介于最好和最差之间是进入壁垒高而退出壁垒高、进入壁垒低而退出壁垒低，这带来了低水平的稳定和高水平的冒险。
要领五：向左走向右走的终端
无疑在企业的终端体系中拥有各自不同类型的终端，这些终端在销售的贡献程度上相差悬殊，在企业的控制程度上千区万别。要提升终端体系的整体绩效，非进行终端的分类管理不可。
有四种典型的终端就有四种典型的终端策略：对于高贡献力/弱控制力的问题类终端，企业应进一步分析使其转移到明星类终端所需要的投资与管理资源；对于高贡献力/强控制力的明星类终端，企业应优先保证所需要的投资和资源；对于低贡献力/强控制力的金牛类终端，企业应予以周到的维护；对于低贡献力/弱控制力的瘦狗类终端，企业应当及时采取措施加强管理，甚至考虑退出这些终端。
遗憾的是绝大多数企业并不明白终端需要分类管理，将鞋子戴在头上、把帽子穿在脚上已成司空见惯，结果必然是终端运作里外不是人。