一、经营计划工作
经营计划工作就是为由资源转化产品和劳务的行为过程拟定一个规则。在实现资源的这种转化以前，经营经理应当对所需的资源情况心中有数，确定所必需的生产制造系统，并对设备在运转过程中以及产品或劳务在交付过程中可能出现的任何问题做出预计。
生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。经营经理必须既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动。
生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。所以，首先要做的事情就是把以美元表示的销售需求预测数转化为公司所能提供的产品数量，而不管它生产什么产品，例如是医院中的病床数还是自助食堂中的膳食份数。然后，把预测的产品需求量与在计划时期内用以满足这些需求的现有生产能力相比较。主管部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用。
需要新增的生产能力确定以后，紧接着就必须设计生产设施和选择厂址。选择厂址须考虑许多因素，运输方面的要求。供应及销售所必需的交货时间、劳动力市场、生产所需的自然资源、公用事业费、可利用的土地情况，以及维持一支劳动力的社会经济因素。所有这些因素有助于决定能够采用什么样的工艺过程。
对任何一种生产经营过程说来，都有很多可供选择的工艺方法，对此主管部门必须作出判断，哪个计划更能满足公司的经营目标？应当采用多高水平的自动化程度？需要多少投资？需要多少劳力？
在厂内布置的计划工作中，需要分析和评价设备和工作地点的各种布置方案。工件在依次流经不同的布置方案时的效率怎样？我们应当选择其中哪一种布置方案？在计划厂内布置时，我们要考虑在工厂内部即厂房墙壁之内固定各主要生产设施的布置地点，这与在计划生产能力和厂址分布时考虑的问题不同，后者是在厂房围墙外边的事情。
产品的设计思想不是偶然能产生的，要对它们做好计划，还要研究和发展。无论是新产品还是老产品都要进行研究和发展。主管部门必须拟出有关选择、发展、生产和销售其产品和服务的规则，还必须不断估计他们所冒的经济和技术风险。许多公司过早地倒闭了，因为他们在现有的产品品种和服务变得陈旧以前，不去从事制定生产新品种和服务的计划。过时的城市公共交通系统，以及第二代的计算机，都是陈旧过时的实例。
大多数的经营当中，不可能确切地知道产品的未来需求量。为此，必须有需求量的预测工作。这不只为了确定短期内的投入量，而且也是为了逐步地适应未来的需求量。主管部门可以借助于准确的预测，做出计划，使当前的产出量逐步地。平稳地达到未来所需要的产出量。预测工作与计划工作中的其他方面一样，简繁的差别是很大的，它可以使用直觉的估计方法，也可以运用复杂的计量经济学和统计模式。精确的预测可以大大地减少生产波动，从而降低生产费用。
以实物表现的需求总量预测出来以后，就要计划总产量。一般说来总产量计划包括两个基本决策：在既定的计划期内拟定每月或每个时期总的日产量水平和决定雇佣的职工总数。经理在计划这两个决策时，必须考虑雇佣和解聘职工的费用、加班费、产品的储存量和与生产量水平有关的费用。经营经理在拟定总产量计划并对它作出最后决定时起着重要的作用。
经理除了集中精力于拟定总产量计划外，还必须拟定很细致的按客户特定的规格要求生产的进度计划工作。在加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的。加工定货式生产的产品品种多，它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道作出的加工次序；决定哪些机器或加工中心应当加工哪些作业。加工定货式的生产计划工作常常包括研究制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产。
生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给加工中心，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派活把任务安排给车间工长或经营主管。在此之前的生产计划工作是参谋部门的职能。在此之后，计划部门继续对生产计划进行指导、监督和调整；工长和经营主管则是作为直线组织的主管人员，负责生产制造工作。生产制造期间无论是直线组织，还是参谋部门的人员都要做一些计划的增补工作，把车间执行情况的反馈资料回输给生产计划部门。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反债是生产控制活动中最重要的。应当注意，直线组织人员是直接实现公司目标的，而参谋人员则是直线人员的支助和顾问。为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着。
加工定货计划工作和总产量计划是一个反复地不断进行进行的过程。另外，还需要对惟一的、一次性的工程项目作好计划工作。如果说，有某项重大的工程项目需要通过密切协作才能成功地完成的话，这就有必要运用工程项目的计划工作方法。它们要求：（1）明确和详细说明所要进行的全部活动；（2）拟出进行各项活动的顺序；（3）拟出各项活动所需的大体时间；（4）计算预期完成的时间和日期。工程项目的计划工作方法是多种多样的，有从最简单的横道图解法直至极其复杂的使用计算机的计算方法，尽管这些方法有繁简的不同，但它们都是未来用以协调和控制经营活动的计划工具。
二、组织工作
组织工作是一种手段，借助它可能把个人、集团和各种设施组合成一个正式的作业任务和权力结构。组织结构也就是一个组织的框架，可把它看成一架机器，人们可以通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。组织结构说明在个人和各个集团间的正式关系，计划工作要依循这种关系来拟定行动路线，在制活动也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织机构中去。
组织机构示意图说明直线机构和参谋机构的关系，表明职责和权力在整个组织内的流程，还显示出各级机构的权限。生产经营经理往往以产品、客户、地区、职能和产品项目为依据来组织一个公司的机构。经营经理为了有效地发挥其作用，必须了解本公司的主要目标和分目标，权力和职责的流动渠道，以及组织设置的管辖人数。他必须坚持指挥的统一，使下级属员只向一个领导人汇报工作。
如果机构需要改组，那么职务分析是一种很有用的办法。在对公司所有职务的义务、职责和要求都研究过以后，可为公司写出职务说明书。一个机构无论是全面的还是部门的改组，都必然会引起职务的重新组合。
为了能及时反映出人员和岗位的变动情况，组织机构示意图是一种有用的工具，虽然它并不必然地反映出公司内部真正的权力掌握在哪些人手里。往往，一些由据有实力的雇员所结合成的非正式的组织机构，比之于在组织示意图中所反映出来的正式的组织机构，在拟定和实现公司的目标方面所做的工作要更多些。一个有才干的生产经营经理应当了解在本公司内存在的这两种正式和非正式的权力结构，并尽可能地利用它们以实现公司的目标。
生产经营的组织机构建立以后，必须征聘职工来充实各个岗位。经理必须努力遵守就业机会均等委员会的各项规定，雇佣职工时必须根据他们的才能，而不是根据他们的年龄、性别、种族或宗教信仰。工资结构、定额方法和工会等问题在配备职工的决策工作中都必须认真考虑。
在职工配备过程中必须做好人员需要量的计划工作，它是通过预测、熟练职工的名册登记，以及有关职务调动和解雇的资料搜集等工作来进行的。经理在为新厂配备职工时，必须通过劳动调查来了解劳动力市场，还要考虑新职工的来源，是从公司中调来还是新招聘来。雇员在工作一段时间后必须对自己的工作表现作出鉴定和评价。不管采用何种报酬制度，都应对职工的行为产生鼓励和惩罚的双重作用。
三、控制活动
控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善系统的经营。
在公司里建立控制系统是为了使主管部门实现目标。一般说来，所有的控制系统都具有某些共同的基本组成部分。测量器和驱动器由信息流把它们连结在一起。控制系统可按所使用的反馈类型即正反馈和负反馈来区别。目前流行两种类型的控制系统，即封闭的、能自变的系统和开放的、需要外界介人的系统。一般可用稳定性、灵敏度、反应性和目标变动能力等特性来形容一个系统的性能。
如在生产经营的控制系统中工人是一个不可分割的组成部分，或者这个系统的组成特别复杂，则需要有特殊的设计。为此要解决一些主要问题：如确定在制造系统中有哪些特性要重点控制、计量方面的困难、尚不明确的定额标准、以及信息流的质量和定时等。成本、质量和库存在往是生产经营制造系统中控制工作的重点。
由于公司和它的生产制造体系在与外界的经常性接触中是个动态的开放系统，所以会经常发生各种重大的变动。经理必须了解变革的过程及其在公司的作用。如果要有效地控制这些变动，就必须了解变革的几个方面。首先，必须知道进行变革的必要性可由公司内外的一些标志来识别。其次，必须明确变革的目标就是技术、结构和行为。这三者与公司的变革过程都有直接的关系。
介于公司的各种复杂情况，变革的总体效果是不能预计的。复杂的原因有三。第一，是由管理过程的几个职能之间的相互关系引起的。第二，是由职能部门之间的相互关系引起的。第三，是由一些经营问题之间所固有的相互关系引起的。
由于许多决策的变化都在同时发生还由于它们最终是相互有关的，所以要在事先预计系统效能的总效果是困难的。为此，需要有一些系统方法来估计拟议中的变革所能取得的总效果。系统动态是为此目的而创拟的一种方法。但这方法相开h兑来未充分发展，用以预计变革总体效果的主要办法是依靠管理者的直观和经验。
【点评】
这是一本关于生产与业务管理的导论性教材，内容按计划、组织与控制三大管理职能（管理过程）的顺序编排，体系比较严密完整，书中材料反映了美国生产管理学科当时的发展趋势，即强调把生产管理的原理和方法推广应用于服务部门的必要性，以及强调在生产与业务管理中对模型的分析研究和对行为的分析研究同时并重的必要性。
E·E·小亚当和R·J·埃伯特是美国密苏里大学的教授，他们发表过很多论述生产管理决策和分析及其在医院、图书馆等服务部门中应用的文章。
作者在谈到写作本书的原因时指出：经营管理的职能虽然实质上存在于每个组织之中，然而有一些实际工作者却不真正理解它，即使在学校中专修工商管理的学生有时也难以理解，其部分原因就在于生产经营管理内容的性质已发生了急剧的变化：它是一个从工场管理到生产管理，再由生产管理到系统分析和管理科学的历史演变过程。随着这个演变，在管理上所使用的术语也起了变化。通常管理人员对经营管理所思考的问题方向和重点，历来是集中在综观全局的主管工作上；而最近几年来，其重点则已转移到了定量分析上。与上述变化相适应，专业教育的重点也发生了变化。其结果，无论是专业教育或实际工作都出现了经营管理知识方面的欠缺。因此，本书具有填补这一空白的意义。
本书主要阐述了生产经营管理的基本内容。它首先回顾管理和经营管理的历史，并探讨分析技术在经营管理中的作用（第一篇），然后从第二篇到第五篇以十四章的篇幅，把经营管理的内容--计划工作、组织工作和控制活动作为一个贯穿全书统一的主题来处理和组织，这是生产经营管理活动的公C内容，也是本书的重点。第六篇内容则转向综合，把生产经营管理的过程结合成一个更有现实意义的整体。
本书具有鲜明的教材特点。它以简单易懂的方式组织安排内容，重点是放在术语和主要的管理思想上面，而不着重于研究专门性强的各种数学方程式的解法和方法论。在每一章末尾都列有词汇解释，有些章还附有案例，以再次强调这一章所用的术语和基本概念。另外，在每一章末尾还列有复习讨论题和习惯，其中有一部分题目的水平稍微超过了这一章所论述的内容，目的是想考察读者对问题的理解深度，但大部分题目还是为了直接加强读者对基本理论的理解。本书内容安排和写作特点较好地实现了作者把本书作为一个导论给学生提供经营管理方面的初步知识之目的。