我们过多的谈论工具，谈论方法而忽视了最主要的东西：意识！我们谈ERP，谈TPS，不是说说上了SAP或者甲骨文这样的软件就实现了ERP，运用了看板，建制了有那么点象的U形线就实现了精益。很多时候我们忽略了表象背后的真谛，毕竟一种经营模式并非一些管理工具而已。依然是那举话意识、思路远胜于方法！通过数年自己的体会和借鉴日本学者的著述特写下以下文字------------------裴夏
精益系列断想一
解决问题的根本方法是找到问题的真正原因----理解现场、现物日本管理非常强调这样一种思想：真正的理解实际情况，从根本上寻求问题解决。因此“三现主义”（到现场去，观察现物，了解现实）深植于日本管理思想中。
因此我们在向精通精益的管理者询问如何在自己的企业复制精益在日本企业（如丰田）的成功时，他们往往会直截了当地告诉你：“把你的办公室搬到最接近现场的地方吧！如果你仅仅依靠下边的报告，你听到的只是一些好的消息，你必须到事发的现场！”注：联想一下中国过去皇帝微服私访的故事，为什么只有真正的接触民间，才了解到民间的疾苦？一个高高在上的皇帝他实际已经是一个聋子，瞎子了！工业工程是源自于实践的一门学科，从泰勒的铁锨试验，吉尔布雷斯夫妇的砌砖试验开始工业工程就融入了一种“从实际中来到实际中去的精神”。只有真正的理解了事情的真因，我们才能寻求其更佳的解决之道！
为了更深入的理解现场现物意识的重要性，让我们来看这样一个实际的案例：一个朋友给我抱怨，他成天被普天盖地的报告搞得晕头转向，郁闷至极。他在该公司任现场主管，而汇报对象是个远离现场的主，大家都知道要想在一到二页的A4纸张上把一个动态的生产系统某段时间的情况归纳清楚有多难！计划、产能、品质、人力、仓储等等，你能方方面面都详尽备述么？因此每次他把报告递上去，有着“良好职业素养”的经理都要本着“如果我没有明白，那么我一定要问清楚！”针对报告中一些粗略或没有提到的地方进行发问。
如果你是我这个朋友，那么有几种选择：
1、直截了当地告诉经理不知道（显出你不想再继续干下去或者你是不合格的：））
2、你显示出对上级对实际情况不了解而胡乱发问的不满，而带有挑衅性的告诉他，在这个地方你没有办法告诉他真实的情况。（你这样明白的暗示你的上级的不合格说明你是不是想被炒鱿鱼了？）
3、更多的时候也许你会准备众多的报告，为所有可能面对的问题做出应对措施，希望以此表明所有情况均在掌握之中。（老大应该比较满意）。我们这里不探讨作为职业人应该的职业处事态度，仅仅探讨一下在管理中现场现物思想的重要性。我们更多的是会选择3来应对。
为了准备报告他让他的兄弟花大量的时间，而自己需要进行汇总并详尽分析制表，这都是让人很费时间的事情。而实际我们却看到这已经成为一个恶性循环，一个一个地疑问，一份又一份的报告，大量的不增值活动。我们为什么不直接来到现场！也许我们仅仅需要的就是一个“JUSTDOIT”。我们不应该这样慷慨地浪费公司最宝贵的人力资源！
大家往往一提到精益，都会津津乐道于7大浪费，带人旁的自动化，均衡生产，U型线。其实我们应该更深入的理解背后所蕴涵的管理真谛。我们应该深入实际倾听客户真实的声音并持续改善以寻求激烈竞争时代的生存之道。
下面围绕现场现物这个主题，我们再分享一个案例。
在SMT生产中现场有反应：MPM上板时会有误报警发生。
什么原因产生报警？为什么会报警？设备报警一定是触发了某些感应器才会报警，为什么感应器会报警呢？是某些动作过了头？还是某个动作没有到位？这里面应该有原因的，我们的设备人员要到现场去了解和分析。强调一定要到现场。给大家举个例子，如果说你感冒了，你一定要到医院去看医生，他才可以很好的治疗。如果你只是在电话里跟医生说感冒了，这样是不行的。因为感冒是一个现象，为什么出现这个现象？具体的原因要去分析。所以我们做报告时不能仅有报警这一项，一定要搞清楚是什么原因报警，是什么动作导致的？
给大家再打个比方，如果你一个人开车在一个没有人的地方，车子坏掉了，怎么办？一定要下车动手修好它，或是打电话让修车公司过来帮忙。再详细一点，如果你车子的输油管不通怎么办？如果刹车不灵怎么办？