读了一篇文章，是一位前联想中国的员工写的，作者谈到了关于联想的执行力问题，他说:其实，联想多年来一直是“胜也战略，败也战略”。以杨元庆为首的集团决策层的战略眼光，让我们这些中层干部十分钦佩；但作为中层的我们，却执行乏力，很多规划还没有理解就去执行了，南辕北辙的事情到处都是。说到这里，很多熟悉联想的人会问我，“联想不是一直宣称自己的执行力强吗？”。这话没错，联想的执行力的确很强，但对于战略的思考和理解是很不到位的。战略决策层对于战略的思考十分清晰、准确，但缺乏有效的传承，即使有传承，也只重过程，没有结果；执行层的执行能力强，但缺乏对战略的理解，也没有什么创造性发挥；更重要的是，战略的执行缺乏有效的监督机制，这就导致了一个尴尬局面的出现：战略制定易、执行难、监督更难。所以我才说联想是“胜也战略、败也战略”。
个人愚见，联想中国团队的所谓执行力强，是强在效率上面---一旦决策层定下来的东西，很快传达给执行层要求执行层严格遵照执行。但问题是执行层是否有真正理解战略呢？这样由高层团队没有事先经过大范围沟通而制定的战略的可行性究竟如何呢？就都变成不确定性了。战略由一些高层精英促成，无需中层基层执行团队参与或者消化就执行，这在一定的企业规模上也许是可行的，但是等企业成长到一定规模，比如联想今天已经是一间年营业额超过100亿美金并跨100多个国家运作的企业，那么对于企业来讲，如何加强与来自各地域的中基层管理者沟通，实地了解情况，共同评估决策风险就显得尤其重要了。一味强调执行效率而忽略效益这个结果，可能会取得一段时间内的快速成长，但是是否会取得长时间的高速增长呢？世界范围内来看，似乎很难找出成功案例来。
在2000年刚加入现在这家前IBM的企业之前，我在执行能力很强的台资企业工作了3年时间，对于效率有很深刻的认识。所以刚来IBM我非常不适应这里的做法，比如在自己看来一个范围不算大的流程变更的问题，需要和本地相关的业务部门沟通，需要和这些业务部门的上级部门沟通，还有和专门的业务控制部门沟通，这样一下来，整个决策的周期长的让人无法忍受。后来我渐渐明白了，巨大如IBM这样的企业，他更看重的是如何在规避决策风险的前提下来展开业务的变革，就像它的ThinkPad一样，看起来笨重，但它更稳重，踏实。我想这也是IBM屹立于IT业界领导地位近百年而不倒的原因所在吧。
所以，我认为：执行力的强弱，沟通是根本。大企业也许应该重视上行和下行的沟通，把更多的精力放在企业战略/运作风险的管理上，在确定风险管理的前提下，强调执行效率也许更利于企业的长期、健康成长。也许这样联想的明天将更加辉煌绚烂并基业长青！