中国第一汽车集团公司管理文件
编号：批准：
管理手册
（征求意见稿）
XXXX年X月X日发布XXXX年X月X日实施
中国第一汽车集团公司发布
目录
0.1管理手册发布令1
0.2企业简介2
0.3组织机构图4
0.3.1管理体系组织机构图4
0.3.2质量管理体系组织机构图5
0.4职责分配表6
0.4.1管理体系职责分配表6
0.4.2质量管理体系职责分配表7
0.5管理手册与GB/T19001－2000标准条款对照表8
0.6管理手册的管理12
1范围13
2引用标准13
3术语和定义13
3.1术语定义13
3.2缩略语14
4管理体系15
4.1总要求15
4.2文件要求16
4.2.1总则16
4.2.2管理手册16
4.2.3文件控制16
4.2.4记录控制17
4.3企业组织17
4.3.1总则18
4.3.2流程设计与职责分配18
4.3.3机构设置与编制管理19
5管理职责19
5.1管理承诺19
5.2以顾客为关注焦点20
5.3经营方针20
5.3.1经营战略20
5.3.2发展规划20
5.3.3经营方针20
5.4策划21
5.4.1经营目标21
5.4.2管理体系策划21
5.5职责、权限与沟通21
5.5.1职责和权限21
5.5.2管理者代表22
5.5.3内部沟通22
5.6管理评审22
5.6.1总则23
5.6.2评审输入23
5.6.3评审输出23
5.6.4评审准备与实施23
6资源管理24
6.1资源提供24
6.2人力资源24
6.2.1总则24
6.2.2能力、意识和培训24
6.2.3人力资源配置25
6.2.4薪酬与社会保险25
6.2.5劳动合同管理25
6.3基础设施25
6.4工作环境26
6.5安全管理26
6.6能源管理27
6.7自然资源管理27
6.8财务管理27
6.8.1经营计划及预算管理27
6.8.2现金流量控制27
6.8.3资产管理28
6.8.4价格管理29
6.8.5统计管理29
6.8.6会计核算30
6.8.7成本管理30
6.8.8税务筹划31
6.9行政事务与公共关系31
6.9.1与政府关系处理31
6.9.2外事管理31
6.10企业文化32
6.10.1企业精神32
6.10.2员工行为规范32
6.10.3CI策划32
6.11法律保证32
6.12社会事业33
7产品实现33
7.1产品实现的策划33
7.1.1策划要求33
7.1.2实现过程34
7.2与顾客有关的过程35
7.2.1与产品有关的要求的确定35
7.2.2与产品有关的要求的评审35
7.2.3顾客沟通36
7.2.4销售资格认可36
7.2.5营销控制37
7.3设计和开发37
7.3.1设计和开发策划37
7.3.2设计和开发输入37
7.3.3设计和开发输出38
7.3.4设计和开发评审38
7.3.5设计和开发验证39
7.3.6设计和开发确认39
7.3.7设计和开发更改的控制39
7.4采购39
7.4.1采购过程39
7.4.2采购信息40
7.4.3采购产品的验证40
7.5生产和服务提供40
7.5.1生产和服务提供的控制41
7.5.2生产提供过程的确认42
7.5.3标识和可追溯性42
7.5.4顾客财产43
7.5.5产品防护43
7.5.6工业工程44
7.6监视和测量装置的控制44
8测量、分析和改进45
8.1总则45
8.2监视和测量45
8.2.1顾客满意45
8.2.2内部审核46
8.2.3过程监视和测量46
8.2.4产品监视和测量46
8.2.5审计监督47
8.2.6职工代表监督47
8.2.7效能监察48
8.2.8考核评价48
8.3不合格品控制48
8.4数据分析49
8.4.1产品实现数据分析49
8.4.2支持过程数据分析49
8.5改进50
8.5.1持续改进50
8.5.2纠正措施50
8.5.3预防措施51
质量管理程序/规定/细则/规则清单52
0.1管理手册发布令
本手册描述了中国第一汽车集团公司（下简称“集团公司”）管理体系的范围，阐述了集团公司管理体系的过程及其相互关系。
本手册适用于集团公司的产品实现过程、支持过程及相关的其它过程。
本手册符合GB/T19001－2000标准要求的内容，是集团公司有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求产品的证实。
本手册是集团公司的管理法规文件，是管理体系运行、审核与评价的依据。《管理手册》涉及的单位必须认真贯彻、严格实施，从而不断提高管理体系的有效性和效率，持续提升集团公司的整体业绩。
中国第一汽车集团公司总经理竺延风
2002年月日
0.2企业简介
中国第一汽车集团公司（第一汽车制造厂，下简称“集团公司”）一九五三年建厂，一九五六年正式投产，属国有特大型汽车制造企业。集团公司本部占地面积2198万平方米。一汽集团（下简称“一汽”）2001年总资产723亿元，净资产292亿元。集团公司现有职能部门22个,直属专业厂8个，分公司5个，全资子公司30个，控股子公司10个（其中一汽轿车股份有限公司、一汽四环股份有限公司为上市公司），参股公司26个。
代表着中国汽车工业的发展，半个世纪以来，一汽经历了三次创业：
建厂投产到20世纪70年代末，不仅实现了年产三万辆解放中型卡车的设计纲领，而且生产能力得到了成倍的提高。
20世纪80年代初期到中期，进行了以产品换型为中心的大规模技术改造。解放CA141卡车的诞生，改写了一汽产品三十年一贯制的历史。产品国内领先，达到70年代国际水平。
80年代中期到20世纪末，具备了中、重、轻、微全系列和中档与普及型轿车的自主开发能力，产品由单一的中型卡车拓展为中、重、轻、轿、微全系列。形成了年产48万辆中重轻轿系列产品的生产规模。产品市场由单一的国内市场扩展为国内、国际两个市场。
适应企业发展的需要，一汽的管理在创业中不断深化、提升：
第一次创业期间，学习原苏联的管理模式，形成了完整的工厂规章制度。
第二次创业期间，先后引入了全面质量管理和精益生产方式，同时，进行了大规模的管理基础工作整顿。
第三次创业期间，深入推行全面质量管理和精益生产方式；系统调整产品结构和组织结构；改革管理体制和经营机制。基本实现了质量管理向符合国际标准、生产方式向精益生产方式、工厂体制向规范化母子公司体制的转变。
2000年度，“一汽”品牌以价值96.6亿元位居全国汽车行业之首,全国第五;到2001年,一汽累计出口整车23100辆,创汇4.88亿元。2001年与1991年相比:一汽汽车产量由9.2万辆提高到41.5万辆,增长3.6倍,销售收入由61.7
亿元提高623.8亿元,增长9.1倍；实现利润由0.67亿元提高到25亿元,增36.3倍。在全国500家最大工业企业排名中一汽始终处于前10位。2001年一汽卡车产销量世界第二，解放品牌汽车产销量世界第一。
集团公司第十一次党代会确定，到“十五”末期，实现“四个翻一番”(与“九五”末期相比)，即：到2005年，汽车产销量达到70万辆，年销售收入达到850亿元，实现利润40亿元，员工人均年收入达到2.9万元；到“十一五”末期，一汽的开发能力、制造水平、市场份额、经济效益将进一步增长，成为具有国际竞争实力的汽车工业企业。
地址：吉林省长春市绿园区东风大街83号
电话：0431—5902268
传真：0431—5909944
邮编：130011
法人代表：竺延风
0.3组织机构图
0.3.1管理体系组织机构图
管理体系组织机构图
0.3.2质量管理体系组织机构图
质量管理体系组织机构图
0.4管理职责分配表
0.4.1管理体系职责分配表
管理体系职责分配表
总
经
理副
总
经
理管
理
者
代
表办
公
室企
研
部管
理
部法
律
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传
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察
室保
卫
部工
会团
委社
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事
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出
口
公
司专分
业公
厂司子
公
司
4.1总要求▲
4.2文件要求▲▲▲▲▲
4.3企业组织▲▲
5.1管理承诺▲▲△△△△△△△△△△△△△△△△△△△
5.2以顾客为关注焦点▲▲▲△△△△△△△△△△△△
5.3经营方针▲▲△△△△△△▲△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△
5.4策划△△▲△△△△△△△△▲△△△△△△△△△△△△△△
5.5职责权限与沟通▲▲▲△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△
5.6管理评审▲▲▲△△▲△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△
6.1资源提供▲▲△△△△△▲△▲▲▲△△△△▲▲△△△△△△△△△△
6.2人力资源▲△△△△△△△△△△△△△△▲▲△△△△△△△△△△
6.3基础设施△△△△△△△▲▲△△△△△△△△△△△△△△△△
6.4工作环境▲△△△△▲△▲▲△△△△△△△△△△△△▲△△△△
6.5安全管理△△△△△△△△▲△△△△△△△△△▲△△△△△△△
6.6能源管理△△△△△△△△▲△△▲△△△△△△△△△△△△△△
6.7自然资源管理▲△△
6.8财务管理△△△△△△△△△△△▲△△△△△△△△△△△△△△
6.9行政事务与公共关系▲△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△▲△▲△△
6.10企业文化△△△△△△△△△△△△△△△△▲△△△△△△△△△
6.11法律保证△▲△△△△△△△△△△
6.12社会事业△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△▲△△△△
7.1产品实现的策划▲△△△△△△△△△△△
7.2与顾客有关的过程▲▲▲▲△△▲△△
7.3设计和开发▲▲▲△△△△△△△△
7.4采购▲▲▲△△
7.5生产和服务提供△△▲▲▲▲▲▲▲▲▲
7.6监视和测量装置的控制△△▲△▲▲
8.1总则△△▲△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△△
8.2监视和测量△▲△▲△△△△▲▲▲△▲△△△▲△▲△△△▲▲▲
8.3不合格品控制▲△▲▲▲▲
8.4数据分析▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲
8.5改进▲△△▲△△△△△△▲△△△△△△△△△△△△△△△△
▲:主管单位(人)△:相关单位(人)
0.4.2质量管理体系职责分配表
质量管理体系职责分配表
过程总
经
理副
总
经
理管
理
者
代
表办
公
室管
理
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划
部技
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公
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直
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公
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公
司
4.1总要求▲△△△△△△△△△△△△△△△△△
4.2文件要求▲▲△▲▲△▲△△△△△△△△
5.1管理承诺▲▲△△△△△△△△△△△△△△△△
5.2以顾客为关注焦点▲▲▲△△△△△△△△△△△△△
5.3质量方针▲△△△△△△△△△△△△△△△△△
5.4策划▲△△▲△△△△▲△△△△△△△△
5.5职责权限与沟通▲△△△▲△△△△△△△△△△△△△
5.6管理评审▲△△△▲△△△△△△△△△△△△△
6.1资源提供▲▲▲▲▲▲△△△△△△
6.2人力资源▲△△△△△△△△▲△△△△△△
6.3基础设施△△△▲▲△△△▲△△△△△
6.4工作环境▲△▲△▲▲△△△△△△△△△
7.1产品实现的策划▲△△△△△△△△△△△
7.2与顾客有关的过程▲▲▲▲▲▲▲△△
7.3设计和开发▲▲▲△△△△△△△△
7.4采购▲▲
7.5生产和服务提供▲△▲▲▲▲▲△△△
7.6监视和测量装置的控制△△▲△△△△△
8.1总要求△▲△△△△▲△△△△△△△△
8.2监视和测量△▲△△△▲▲▲△△△△▲▲▲
8.3不合格品控制▲▲▲▲▲▲▲▲
8.4数据分析△△△△△△▲△△△△△△△△
8.5改进
△△△△△△▲△△△△△△△△
0.5管理手册与GB/T19001-2000标准条款对照表
管理手册与GB/T19001-2000标准条款对照表
管理手册GB/T19001-2000
0.1管理手册发布令
0.2企业简介
0.3组织机构图
0.3.1管理体系组织机构图
0.3.2质量管理体系组织机构图
0.4管理职责分配表
0.4.1管理体系职责分配表
0.4.2质量管理体系职责分配表
0.5管理手册与GB/T19001-2000标准条款对照表
1范围1范围
2引用标准2引用标准
3术语和定义
3.1术语定义3.2缩略语3术语和定义
4管理体系4质量管理体系
4.1总要求4.1总要求
4.2文件要求
4.2.1总则
4.2.2管理手册
4.4.3文件控制
4.2.4记录控制4.2文件要求
4.2.1总则
4.2.2质量手册
4.4.3文件控制
4.2.4记录控制
4.3企业组织
4.3.1总则
4.3.2流程设计与职责分配
4.3.3机构设置与编制管理
5管理职责5管理职责
5.1管理承诺5.1管理承诺
5.2以顾客为关注焦点5.2以顾客为关注焦点
5.3经营方针
5.3.1经营战略
5.3.2发展规划
5.3.3经营方针5.3质量方针
5.4策划
5.4.1经营目标
5.4.2管理体系策划5.4策划
5.4.1质量目标
5.4.2质量管理体系策划
5.5职责、权限与沟通5.5职责、权限与沟通
5.5.1职责和权限5.5.1职责和权权限
5.5.2管理者代表5.5.2管理者代表
5.5.3内部沟通5.5.3内部沟通
5.6管理评审
5.6.1总则
5.6.2评审输入
5.6.3评审输出
5.6.4评审准备与实施5.6管理评审
5.6.1总则
5.6.2评审输入
5.6.3评审输出
6资源管理6资源管理
6.1资源提供6.1资源提供
6.2人力资源
6.2.1总则
6.2.2能力、意识和培训
6.2.3人力资源配置
6.2.4薪酬与社会保险
6.2.5劳动合同管理6.2人力资源
6.2.1总则
6.2.2能力、意识和培训
6.3基础设施6.3基础设施
6.4工作环境6.4工作环境
6.5安全管理
6.6能源管理
6.7自然资源管理
6.8财务管理
6.8.1预算管理
6.8.2现金流量控制
6.8.3资产管理
6.8.4价格管理
6.8.5统计管理
6.8.6会计核算
6.8.7成本管理
6.8.8税务筹划
6.9行政事务与公共关系
6.9.1与政府关系处理
6.9.2外事管理
6.10企业文化
6.10.1企业精神
6.10.2职工行为规范
6.10.3CI策划
6.11法律保证
6.12社会事业
7产品实现7产品实现
7.1产品实现的策划
7.1.1策划要求
7.1.2实现过程7.1产品实现的策划
7.2与顾客有关的过程
7.2.1与产品有关的要求的确定
7.2.2与产品有关的要求的评审
7.2.3顾客沟通7.2与顾客有关的过程
7.2.1与产品有关的要求的确定
7.2.2与产品有关的要求的评审
7.2.3顾客沟通
7.2.4销售资格认可
7.2.5营销控制
7.3设计和开发
7.3.1设计和开发策划
7.3.2设计和开发输入
7.3.3设计和开发输出
7.3.4设计和开发评审
7.3.5设计和开发验证
7.3.6设计和开发确认
7.3.7设计和开发更改的控制7.3设计和开发
7.3.1设计和开发策划
7.3.2设计和开发输入
7.3.3设计和开发输出
7.3.4设计和开发评审
7.3.5设计和开发验证
7.3.6设计和开发确认
7.3.7设计和开发更改的控制
7.4采购
7.4.1采购过程
7.4.2采购信息
7.4.3采购产品的验证7.4采购
7.4.1采购过程
7.4.2采购信息
7.4.3采购产品的验证
7.5生产和服务提供
7.5.1生产和服务提供的控制
7.5.2生产提供过程的确认
7.5.3标识和可追溯性
7.5.4顾客财产
7.5.5产品防护
7.5.6工业工程7.5生产和服务提供
7.5.1生产和服务提供的控制
7.5.2生产和服务提供过程的确认
7.5.3标识和可追溯性
7.5.4顾客财产
7.5.5产品防护
7.6监视和测量装置的控制7.6监视和测量装置的控制
8测量、分析和改进
8.1总则
8.2监视和测量
8.2.1顾客满意
8.2.2内部审核
8.2.3过程的监视和测量
8.2.4产品的监视和测量8测量、分析和改进
8.1总则
8.2监视和测量
8.2.1顾客满意
8.2.2内部审核
8.2.3过程的监视和测量
8.2.4产品的监视和测量
8.2.5审计监督
8.2.6职工人表监督
8.2.7效能监察
8.2.8考核评价
8.3不合格品控制8.3不合格品控制
8.4数据分析
8.4.1产品实现数据分析
8.4.2支持过程数据分析8.4数据分析
8.5改进
8.5.1持续改进
8.5.2纠正措施
8.5.3预防措施8.5改进
8.5.1持续改进
8.5.2纠正措施
8.5.3预防措施
注:楷体字为对应GB/T19001-2000标准内容
黑体字为GB/T19001-2000标准以外的内容
0.6管理手册的管理
0.6.1编制与审批
管理手册由管理部组织编制，管理部部长审核，总经理批准发布。
0.6.2发放
管理手册由管理部在“办公自动化网”发放，各单位接到文件后下载，从内部网络下发。以纸介质发放的管理手册加盖“文件管理章”，并编号、做发放记录。
0.6.3修订、换版
管理手册的修订或换版由管理部负责，并按原程序审核、批准和发放。以纸介质发放的,由发放单位实施修订或更换，确保文件受控并保持有效版本的现行修订状态。
0.6.4保管
管理手册由管理部备份。以纸介质发放的管理手册，当持有者调离原岗位时，发放单位应及时收回、保存，并做记录。
0.6.5销毁
坏损和作废的管理手册由保存单位销毁并记录。任何原因保留的作废管理手册，都应作出标识。
0.6.6管理手册与程序文件
管理手册规定的过程活动和要求，通过程序或规定等文件具体描述，程序或规定等文件是管理手册的支持性文件。《管理文件控制程序》适用于管理手册。
1范围
1.1总则
集团公司管理手册为满足下列需要而编制；
a)证实本公司有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品；
b)通过体系的有效运行，包括体系持续改进以及保证产品符合顾客与适用的法律法规要求，增强顾客满意；
c)不断提高企业的经营管理水平。
1.2应用
本手册覆盖的产品范围是集团公司组织生产的所有产品。
本手册规定的所有要求，对涉及的部门和人员具有强制性。
GB/T19001－2000标准的所有条款在集团公司均适用。
2引用标准
通过引用，下列标准的现行有效版本相关内容构成了本手册的规定要求。引用标准发生修订，本手册将使用其最新版本。
GB/T19000－2000质量管理体系基础和术语（idtISO9000：2000）
3术语和定义
3.1术语定义
3.1.1经营战略:企业根据内外环境及可获得资源状况，为求得生存和长期稳定发展，对发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它是经营思想的集中体现，是规划和计划基础。
3.1.2经营方针：生产经营活动的宗旨和方向，是制定经营目标的指南和准则。
3.1.3经营目标：组织在一定时期内，按着经营思想，考虑到内外条件和可能，沿其经营方向所要达到的理想成果。
3.1.4管理文件:描述企业组织结构、管理职责，规定管理活动程序、工作实施细则或标准等文件。
3.1.5行政公文:行政办公文书。国家机关、公共组织在履行法定职责中形成的具有规范体式的文书，包括命令(令)，议案，决定，指示，公告、通告，通知，通报，报告，请示，批复，函，会议纪要等。
3.1.6技术文件:根据生产实践和科学原理，在技术活动中形成或用于生产、技术活动的各种图表、图样、技术标准、技术条件等文件。
3.1.7生产准备：根据产品的设计要求和生产规模，通过工艺设计，采用适宜的工艺技术和管理方法，将材料、设备、工装、操作技艺、人员、生产场所和设施等资源，系统合理地组织起来，并制定一整套指导操作和控制过程的工艺文件，确保产品的制造质量稳定符合设计规格和内控标准的全部活动。
3.2缩略语
3.2.1中国第一汽车集团：一汽集团
3.2.2中国第一汽车集团公司：集团公司
3.2.3集团公司办公室：办公室
3.2.4集团公司企业战略研究部：企研部
3.2.5集团公司管理部：管理部
3.2.6集团公司法律事务室：法律室
3.2.7集团公司审计室：审计室
3.2.8集团公司规划部：规划部
3.2.9集团公司技术中心：技术中心
3.2.10集团公司发展部：发展部
3.2.11集团公司生产制造部：生产部
3.2.12集团公司质量保证部：质保部
3.2.13集团公司营销管理部：营销部
3.2.14集团公司计划财务部：计财部
3.2.15集团公司集团工作部：集团工作部
3.2.16集团公司采购部：采购部
3.2.17集团公司人事部：人事部
3.2.18集团公司党委组织部（高级经理人员管理部）：组织部
3.2.19集团公司党委宣传部（企业形象策划部）：宣传部
3.2.20集团公司监察室：监察室
3.2.21集团公司保卫部（武装部）：保卫部
3.2.22集团公司工会：工会
3.2.23集团公司社会事业管理部：社会事业部
3.2.24一汽集团进出口公司（集团公司外事办公室、外经贸办公室）：进出口公司、外事办公室、外经贸办公室
4管理体系
4.1总要求
集团公司经过机构改革、流程再造，在满足GB/T19001-2000标准要求的基础上，建立文件化管理体系，并实施、保持和持续改进其有效性。
集团公司的管理体系应满足下列要求：
a)识别构成管理体系的过程以及这些过程在企业内的具体运作形式；
b)确定过程顺序及相互间的作用；
c)规定为确保过程有效运行的准则和所需的控制方法；
d)配置所需的资源，获得并运用必要的信息，支持过程的运行和过程监视；
e)对过程监视、测量和分析；
f)实施必要的措施，实现过程策划的结果，并对过程持续改进。
按本手册的规定要求，集团公司对构成管理体系的过程实施管理。识别并控制任何影响产品符合要求、管理体系适宜、运行有效的外包过程。
4.2文件要求
4.2.1总则
集团公司管理体系文件包括：
a)形成文件的经营方针和经营目标（含质量方针和质量目标）；
b)管理手册；
c)形成文件的程序；
d)确保过程有效策划、运行和控制所需的有关规定、细则、规则、工作标准等文件；
e)记录和原始凭证（含质量记录）。
编制管理体系文件，应注意并考虑集团公司的规模、产品特点、生产过程及其相互作用的复杂程度，以及人员的素质状况。
4.2.2管理手册
集团公司管理手册主要包括：
a)管理体系覆盖的产品范围及应用范围；
b)管理体系包含的过程及其相互间的作用。
管理手册引用了形成文件的管理体系程序/规定/细则/规则等。
4.2.3文件控制
集团公司管理体系文件包括管理文件、行政公文和技术文件。所有的管理体系文件都要进行控制。
4.2.3.1管理部制订并组织实施管理文件控制程序。
4.2.3.2办公室制订并组织实施行政公文和归档文件的控制程序。
4.2.3.3技术中心制订并组织实施产品技术文件和企业标准控制程序。
4.2.3.4发展部制订并组织实施生产准备工艺文件控制程序。
4.2.3.5质保部制订并组织实施计量文件控制程序。
文件控制程序应对以下方面的控制作出规定：
a)文件发布前获得批准，确保文件的内容适合集团公司的产品和生产、管理和经营的实际，并且充分、完整；
b)集团公司组织结构、业务流程、法律法规发生变化或出于其他需要时，对文件进行评审，并确定是否更新，修改的文件要再次批准；
c)文件的更改和现行修订状态能够得到识别；
d)确保在使用处能够获得适用文件的有关版本；
e)确保文件保持整洁，易于识别；
f)所有的外来文件得到识别，并控制其分发，确保使用外来文件的有效版本；
g)防止作废文件的非预期使用，任何原因而保留的作废文件都要进行标识。
记录是一种特殊的文件，按4.2.4控制。
4.2.4记录控制
管理部负责制订并组织实施记录控制程序，以提供产品、过程和体系符合要求并有效运行的证据，为管理体系的保持和改进提供信息。记录控制程序对记录的样式、填写、标识、贮存、保护、检索、期限和处置的控制作出规定。
4.3企业组织
4.3.1总则
组织结构要适应外部环境和内部条件，满足经营和发展的需要，使有限的资源获得最佳的综合效果。组织结构的设计、维护和管理由管理部在总经理领导下组织进行。
组织结构的设计和运作应符合以下原则：
管理层次与管理幅度相适应；
统一指挥与权责一致相结合；
分工协作与精简高效兼顾；
集权与分权平衡；
执行与监督分离。
4.3.2流程设计与职责分配
4.3.2.1集团公司管理流程由管理部组织各职能部门依据集团公司中长期发展规划和流程再造的原则进行设计、维护和不断完善；管理流程设计和运作应识别、确定各流程的输入、活动和输出，明确相关过程的相互关系。
4.3.2.2出现以下任一情况时，应进行管理流程设计或再造：
a)集团公司的产品和经营范围即将发生较大变化；
b)集团公司大范围的资产重组和机构调整；
c)原有管理流程不适合集团公司生产经营和发展；
d)集团公司总经理提出改进管理流程要求。
4.3.2.3管理部在管理流程设计的基础上，分析确定各过程达到预期效果相应部门应具有的权利和承担的责任，提出职能部门管理职责分配意见，报总经理批准。
4.3.2.4职能部门的职责分配须服从管理流程的需要。
4.3.2.5管理职责应动态维护。管理部通过管理体系监控，发现管理职责方面的问题，及时予以解决。重大职能问题，提交管理评审。
4.3.3机构设置与编制管理
4.3.3.1集团公司的机构由管理部根据管理流程需要或总经理办公会意见设置。
4.3.3.2集团公司的编制分别由管理部和人事部管理。管理部负责技术及管理岗位编制控制，人事部负责劳动定员控制。
4.3.3.3将相近或相同过程及其权利和责任归集，设置相应的机构；分析、测量过程实现的工作量，结合对人员素质的要求，确定机构的人员编制。
4.3.3.4机构与编制设置应不断优化。验证过程效果及其与权责的适应程度，及时发现机构存在的弊端，调整或重新设置机构，使之满足实现企业经营目标的需要。
5管理职责
5.1管理承诺
最高管理者通过（但不限于）下述活动，证实对建立、实施管理体系并持续改进其有效性的承诺：
a)以会议讲话、文件形式向职工灌输、传达满足顾客和适用法律法规要求的重要性，使职工增强“顾客满意”意识。会议讲话记录由会议主办单位保存，文件按4.2.3管理。
b)总经理主持制定包括质量方针的经营方针。
c)总经理亲自或责成主管副总经理组织制定包括质量目标的经营目标，并在相关的职能和层次进行分解。
d)总经理或授权副总经理主持管理评审，并将有关内容通过会议或文件予以沟通。
e)总经理和副总经理通过本职和主管部门职能的履行，为产品实现、过程和体系的运作提供必要的资源。
5.2以顾客为关注焦点
最高管理者组织职能部门，通过对市场和内部信息的分析、综合与评审，确定顾客的要求，通过产品实现和改进，满足顾客的要求。不断地确定并满足顾客的要求，达到增强顾客满意的目的。
5.3经营方针
5.3.1经营战略
规划部依据总经理指令，对市场信息（包括国家宏观经济政策、产业政策和竞争对手情况）、集团公司资源条件进行分析、综合，组织拟订集团公司中长期经营战略，报总经理批准。
5.3.2发展规划
规划部依据中长期经营战略，组织有关职能部门编制集团公司中长期发展规划，经主管副总经理审核，总经理批准。
5.3.3经营方针
总经理依据经营战略和中长期发展规划，制定年度经营方针。
经营方针应：
a)与集团公司的宗旨相适应；
b)包括对满足顾客要求和持续改进管理体系有效性的承诺；
c)为制定和评审经营目标提供框架；
d)在集团公司内部得到有效的理解、贯彻和执行；
e)持续的适宜性得到评审。
5.4策划
5.4.1经营目标
5.4.1.1计财部依据年度经营方针和上年度经营目标实现情况，编制年度经营目标，主管副总经理审核，总经理批准。
5.4.1.2计财部依据管理职责，将年度经营目标分解为经济技术指标落实到职能部、直属专业厂、分公司、全资子公司和控股子公司，并对其实现状况考核评价。
5.4.1.3职能部、直属专业厂、分公司、全资子公司和控股子公司将所承担的指标分解落实到下一级单位。相关职能和层次的经营目标要包括满足产品要求的内容。经营目标（指标）必须能够测量，并与经营方针保持一致。
5.4.2管理体系策划
5.4.2.1最高管理者通过管理职责，授权管理部组织相关部门策划管理体系的建立、实施和保持，确保满足4.1要求和实现经营目标的需要。
5.4.2.2在管理体系变更的策划和实施时，应保证新旧体系文件的顺利切换、衔接，保持管理体系的完整性。
5.5职责、权限与沟通
最高管理者通过各部门管理职责，授权各单位将其管理职责分解落实，使集团公司内部的职责、权限得到规定和沟通。
5.5.1职责和权限
5.5.1.1总经理
a)组织贯彻国家有关方针、政策、法律和法规，对集团公司的经营业绩负全责。
b)组织制定集团公司经营方针和目标。
c)组织建立、实施并改进管理体系，确定管理职责，配置资源，批准发布《管理手册》。
d)主持总经理办公会和管理评审，对管理体系的适宜性、充分性和有效性负责。
e)任命集团公司管理者代表。
5.5.1.2副总经理
a)在总经理领导下，组织贯彻落实集团公司经营方针和目标。
b)依据管理体系要求，组织分管的职能部门或生产经营单位建立、实施并改进管理体系。
c)参加总经理办公会和管理评审。
*职能部职责见XXXXXX《管理职责》
5.5.2管理者代表
管理者代表由总经理以书面形式任命，其职责:
a)确保管理体系的建立、实施和保持;
b)负责对管理体系运行状况的监视、协调、测量和评价;
c)向总经理报告管理体系的业绩和改进的需求;
d)确保在整个组织内提高满足顾客和相关方要求的意识;
e)负责与管理体系有关事宜的外部联络与沟通。
5.5.3内部沟通
最高管理者通过法定形式，集团公司重要会议，生产、质量、发展等例会或专题会议，以及文件、媒体宣传等方式，就经营方针、目标的实现情况及管理体系的有效性与员工保持沟通。
5.6管理评审
5.6.1总则
集团公司管理评审每年至少进行一次，时间间隔不大于12个月。管理评审由总经理或授权副总经理主持。评审包括评价管理体系改进的机会和变更的需要，以及对方针和目标的评审。
管理评审记录由管理部保存。
5.6.2评审输入
管理评审输入以下信息：
a)审核结果，包括内审和外审结果；
b)顾客反馈，包括顾客的意见、抱怨、投诉及顾客满意程度测量；
c)过程业绩和产品符合性，包括过程效果和产品实物质量；
d)预防和纠正措施的实施及其效果；
e)以往管理评审所采取措施的效果验证；
f)各种变更可能给管理体系造成的影响；
g)改进机会和措施的建议。
5.6.3评审输出
管理评审输出以下的决定和措施：
a)管理体系及其过程有效性的改进；
b)与顾客要求有关的产品的改进；
c)满足需求的资源配置；
d)下次评审输入的补充要求。
5.6.4评审准备与实施
a)管理部按照总经理或授权副总经理的指示，编制管理评审计划，总经理或授权副总经理批准后下发有关单位。有关单位按计划要求准备管理评审资料，报管理部审核、汇总，管理部于会前一周将资料发至有关人员。
b)总经理或授权副总经理主持管理评审会议，对评审输入内容进行评审并做评审结论。
c)管理部做评审记录，起草管理评审报告并报总经理或授权副总经理批准后下发有关单位。
d)总经理或授权副总经理组织有关单位落实管理评审确定的改进措施，管理部组织验证改进措施的效果。
6资源管理
6.1资源提供
集团公司按规定要求，提供下述资源：
a)实施、保持管理体系并持续改进其有效性所需的资源；
b)提供满足顾客需求的产品和服务，增强顾客满意所需的资源。
6.2人力资源
6.2.1总则
组织部、人事部策划并实施对影响产品质量和经营绩效人员的教育、培训，使之提高技能、丰富经验，胜任工作。
6.2.2能力、意识和培训
a)组织部、管理部、人事部分别组织制定集团公司各类人员的岗位任职能力要求，并组织实施竞聘上岗和定期考评。
b)人事部主管职工培训工作，各相关职能部门按管理职责分工，承担专业系统人员的专业技能和职业意识培训。
c)人事部按企业生产经营和发展的需要，针对不同层次人员，制定相应的培训规划、年度培训计划并组织培训的实施；组织建立、健全和维护员工培训档案。
d)各单位为提高员工能力、意识所实施的培训或其它措施的效果，应进行评价。
6.2.3人力资源配置
a)组织部、人事部根据集团公司中长期发展规划，制定人员需求规划。
b)组织部和人事部负责集团公司人力资源配置，控制全资和控股子公司各类人员的总量。
c)人事部、组织部分别制定并实施集团公司各类人员招聘、引进、录用、考核等管理文件，保证新上岗人员素质符合企业的要求。
d)组织部负责职能部、直属专业厂、分公司、子公司高级经理人员配置，人事部负责职能部、直属专业厂、分公司二级经理及其以下人员配置。
6.2.4薪酬与社会保险
a)人事部制订并实施职能部、直属专业厂、分公司薪酬标准，全资、控股子公司参照执行，人事部监督和考核执行情况。
b)组织部制订并实施高级经理人员的薪酬标准，全资、控股子公司参照执行，组织部监督和考核执行情况。
C)人事部制定员工医疗、失业、养老等社会保险的管理文件，并办理款
项的核定、收缴、划拨、结算及保险关系的转移等手续。
6.2.5劳动合同管理
组织部、人事部按有关劳动与合同的法律法规，制定劳动合同管理程序并组织劳动合同的签订、续签、更改、撤销及合同履行情况检查。
6.3基础设施
各相关职能部门依据管理职责，确定并提供为达到产品符合要求和经营目标实现所需的基础设施，并对所负责管理的基础设施进行控制，定期监督检查基础设施的管理情况。
a)发展部确定产品制造加工所需的工业建筑物、设备、工装，实施发展改造和生产准备项目提供工业建筑物和工装。
b)采购部采购设备及其备件。
c)生产部管理设备、工装的使用、保养和修理，组织确定、提供制造加工需要的工位器具和运输设施。
6.4工作环境
各相关职能部门依据管理职责确定并管理产品符合要求和经营目标实现所需的工作环境。
a)规划部在产品策划阶段确定产品符合要求所需的工作环境。
b)发展部通过发展改造和生产准备项目的实施，提供产品符合要求的工作环境。
c)生产部根据国家环境保护的法律法规，结合生产符合性的要求，进行生产环境优化、现场管理、生产组织管理，并定期监督检查执行情况。
d)办公室根据工作性质和需要，优化集团公司机关的工作环境并进行维护、管理。
e)社会事业部负责集团公司社区环境规划及管理。
f)各单位维护、管理本单位的工作环境。
6.5安全管理
生产部按国家安全生产的要求，制定并组织实施安全生产管理程序，检查和考核各类安全生产规定或细则的执行情况，调查和处理各类人身及设备安全事故。
保卫部依据国家有关治安、消防法律法规，结合集团公司安全保卫工作实际，制定并监督实施集团公司保卫、消防工作程序。
6.6能源管理
生产部制定并监督实施能源管理工作程序，定期检查和考核能源管理情况，组织实施节能措施，不断降低单位产量的能耗。
计财部负责组织动能价格和耗能指标的制定及能耗费用的控制与核算。
6.7自然资源管理
规划部制定集团土地、地下水等自然资源开发利用管理文件，对自然资源利用及使用权转让等进行集中统一管理。
6.8财务管理
6.8.1经营计划及预算管理
6.8.1.1依据集团公司中长期规划，计财部收集并分析购销、生产等信息，全面统筹资源，综合平衡能力，每年第三季度制订下一年度生产经营计划及预算草案。
6.8.1.2各子公司、专业厂依据生产经营计划及预算草案编制本单位计划及预算，上报计财部及归口管理职能部门。
6.8.1.3各职能管理部门汇总编制其职能管理所涉及的部门计划与预算报计财部。
6.8.1.4计财部综合审查、平衡所有计划及预算，组织编制集团公司《生产经营计划》，经总经理办公会审议，职工代表大会通过，年初下达执行。
6.8.1.5计财部对经营计划及财务预算的执行情况进行全面的评价与考核。
6.8.2现金流量控制
6.8.2.1计财部依据国家有关法律法规，建立集团公司的帐户控制文件，实施帐户管理。
6.8.2.2计财部统一管理集团公司资金调配，审核各单位月付款计划，依据资金状况，编制日、月资金计划。保证资金出入均衡，使用重点突出，现金流量合理。
6.8.2.3各单位编制筹资、融资计划上报计财部，计财部根据集团公司销售、利润计划和流动资金周转状况，确定集团公司筹资、融资总量和各单位筹资、融资规模；制定筹资计划，核算筹资成本，协调融资方式，降低资金成本。
6.8.2.4计财部制定集团公司信贷担保管理的相应文件，控制各单位对外信贷担保，减少信贷担保风险。重大担保文书应经法律室审查。
6.8.2.5计财部每月编制现金流量表，分析资金流转状况，及时为最高管理层提出建议和财务预警。
6.8.2.6计财部负责外汇的统一管理。
6.8.3资产管理
6.8.3.1计财部制定并组织实施集团公司资产管理文件，重大资产变动审计室审计。
6.8.3.2规划部将重大投资项目及进度规划信息传递计财部。计财部依据规划要求，结合资产结构状况、资金流动需求，制定投资运作规划及年度计划，实行资本运营的集中管理。审计室对投资项目及其实施过程审计。
6.8.3.3固定资产管理实行归口负责、分级管理的原则。计财部组织测定固定资产经济寿命，确定固定资产折旧率、折旧年限及帐务处理办法，对固定资产处置进行控制和评估。归口部门审查资产运行状况并在集团公司内调剂余缺。
6.8.3.4计财部核定流动资产定额，预算流动资产占用，组织流动资产清查，对各单位预算完成情况进行评价考核。
6.8.3.5技术中心对专利权、商标权进行管理；规划部对土地使用权进行管理；计财部对无形资产进行评估、计价并组织进行业务往来中的帐务处理。
6.8.3.6计财部要依据科学方法测定资产结构，每年向最高管理层提供资产结构评价与分析报告，以利优化资产结构，规避经营风险。
6.8.3.7计财部对债务重组、资产分类、在建工程、资产抵押及质押等重大事项制定相应管理文件，各单位依据文件规定执行。
6.8.3.8计财部实施集团公司企业并购、资产置换、股权转让、股票及债券发行等资本运营的财务控制，防止国有资产流失。法律室对资本运营中相关法律事务的合规、合法性负责。
6.8.3.9管理部向计财部传递重大组织结构调整信息，计财部对涉及的资产变动进行评价和处理。
6.8.4价格管理
6.8.4.1计财部制定集团公司价格政策、标准及定价的基本方法。各单位编制各类产品、原辅材料的建议价格，报计财部审议核定。计财部下发价格通知单。
6.8.4.2集团公司各单位之间的价格争议，计财部进行听证、仲裁。
6.8.4.3采购部、营销管理部、进出口公司每月上报计财部关于同行业、平行市场相关产品的价格信息，规划部提供新产品目标价格，计财部结合相关资料建立并维护价格信息系统。
6.8.4.5计财部进行产品、材料价格预测，分析价格结构、价格水平等因素对生产经营的影响，改进价格管理，逐步实现内部价格市场化。
6.8.5统计管理
6.8.5.1计财部制定并组织实施集团公司统计管理制度。
6.8.5.2计财部审查统计表报，保证数据准确、报表及时，汇总综合性统计表报，报送相应政府机构。
6.8.5.3计财部统一管理集团公司经济信息的对外输出，合理使用与保管集团公司统计资料，按规定及时准确向有关职能部门提供统计信息。
6.8.5.4计财部组织实施国家或地方政府要求集团公司进行的统计调查工作。
6.8.6会计核算
6.8.6.1计财部制定内部财务会计制度和会计核算方法。统一会计政策，规范会计原则、会计程序和会计处理方法。
6.8.6.2有关单位按规定向计财部上报会计表报，计财部合并、汇总会计表报，并监督、审核上报表报的合理性、正确性。
6.8.6.3计财部运用财务表报信息，进行经营效果分析。根据年度经营计划和预算确定的经济指标，实施考核或评价。
6.8.7成本管理
6.8.7.1规划部在产品实现的策划阶段确定整车和总成的目标成本；技术中心在产品的设计阶段确定零部件的目标成本；计财部核定现生产产品成本。6.8.7.2各职能部按成本管理的要求传递相关的技术文件或原始资料。形成完整的成本管理体系，保证成本核算的准确、翔实。
6.8.7.3各成本核算单位按成本管理要求进行成本核算，并将实际成本与定额成本对照进行成本分析。计财部核定、分析整体差异，为成本改善提供基础资料。
6.8.7.4投产前规划部对目标成本的测试、控制及完成情况进行监控；计财部对投产后的目标成本的落实提供过程控制，追踪目标成本的完成工作，保证实际成本的不断降低，提高成本管理水平。
6.8.8税务筹划
6.8.8.1计财部组织研究国家及地方政府的税务政策、法规，制订集团公司税务管理制度，保证集团公司依法纳税、合理避税。
6.8.8.2集团公司各单位所有税务登记均通过计财部办理；各单位定期向计财部报送税报。计财部统一控制集团公司所得税纳税方式和上报报表，并将年、季集团公司税务缴纳实际情况与筹划方法对照分析，为下一次筹划提供参照。
6.8.8.3计财部管理所有税务发票,各单位领用情况通过报表汇总到计财部,以保证集团公司整体纳税及时、准确、合理。
6.9行政事务与公共关系
6.9.1与政府关系
各职能部门依据管理职责,建立并保持与对应政府部门的正常联系与沟通,保证国家及地方政府的政策、法规在集团公司贯彻落实，集团公司的生产、经营、发展及社区建设获得各级政府的必要支持。
6.9.2外事管理
a)外事办公室制定并实施驻外机构管理办法和驻外人员工作守则，统一管理驻外机构及人员。并进行监督与考核评价。
b)外事办公室审查并办理集团公司各职能部、直属专业厂、全资子公司、控股子公司出国人员的出国手续；办理邀请外宾函电和在一汽外国专家的涉外事项。
c)重要外宾由办公室接待；各职能部、直属专业厂、全资子公司、控股子公司经外事办公室审批后，自行组织外宾的接待工作。办公室应制定考察、访问、讲课等临时外宾及长期在一汽集团工作的外籍专家、技术人员接待办法，并监督、检查执行情况。
6.10企业文化
6.10.1企业精神
a)企业精神应是企业传统、现实和发展理念的高度浓缩和提炼，具有使员工对企业产生向心力、凝聚力，增强参与、协作和奉献意识的作用。
b)企业精神必须具有鲜明的时代特征企业特色，并与国家经济和社会发展相协调。
c)企业精神由宣传部策划、提炼和倡导。各职能部、直属专业厂、分公司、全资子公司、控股子公司是实践企业精神的组织。集团公司员工有义务践行和弘扬企业精神。
6.10.2员工行为规范
a)宣传部制定员工行为规范并坚持贯彻实施，使之成为员工的自觉行动。
b)员工行为规范应促进员工增强社会责任感，有助于提高员工素质，塑造企业整体形象，推动企业精神文明建设。
6.10.3CI策划
宣传部是集团公司CI策划和应用的统一管理部门，按规定进行集团公司CI策划和应用，并对效果进行评价。
6.11法律保证
6.11.1集团公司遵守国家和地方政府的法律法规，在准许的范围内合法经营。6.11.2集团公司尊重消费者的合法权益，自觉承担应负的法律责任。
6.11.3集团公司依法维护自身权益，避免企业有形和无形资产受到侵犯。
6.11.4法律室处理集团公司生产经营活动中法律事务：
a)对集团公司重大经营决策提供法律咨询，保证集团公司的经营符合国家法律法规的要求；
b)制定并实施有关合同或协议的审查控制文件，监督合资、合作、投资、资产（或技术）转让、技术引进等涉及集团公司权益活动的进行。
c)法律室经集团公司法人代表授权，承担法律案件的起诉或应诉。
6.12社会事业
6.12.1社会事业部依据集团公司中长期规划和地方政府社会发展规划，拟定集团公司的社会事业中长期规划并报规划部。
6.12.2社会事业部按集团公司批准的社会事业中长期总体规划，制定集团公司社会事业年度计划并组织实施。
6.12.3社会事业涉及市政市容、环境卫生、园林绿化、房屋产权产籍、拆动迁、物业小区建设、卫生防疫、基础教育、计划生育等与地方政府相关事宜，由社会事业部负责协调处理，保证集团公司社会事业顺利进行。
7产品实现
7.1产品实现的策划
7.1.1策划要求
集团公司策划和开发产品实现所需的过程，通过管理体系文件的实施，使策划的过程与管理体系其它过程的要求一致，并适合于本企业的实际运作。产品实现策划，确定以下内容：
a)产品的质量目标、成本目标和要求；
b)具体产品需要的过程、文件和资源；
c)产品需要的验证、确认、监视、检验和试验活动，以及接收准则；
d)证明过程实现及其产品满足要求所需要的记录。
针对特定产品实现的策划，形成质量计划。
7.1.2实现过程
7.1.2.1规划部依据集团公司中长期产品规划下达产品开发指令，并组织市场调研和资源分析，形成产品定位报告，交产品规划委员会审议。
7.1.2.2技术中心根据审议意见，进行产品定义设计，编制产品定义报告，交产品规划委员会评审。规划部依据评审结果，编制产品定义可行性分析报告，报主管副总经理批准。
7.1.2.3规划部下达产品开发任务书。技术中心按开发任务书要求进行产品方案设计；产品规划委员会评审方案设计，规划部编制评审报告。
7.1.2.4技术中心依据方案评审报告进行工作图设计，并按生产准备所需的时间，逐批向发展部提交产品技术文件。
7.1.2.5发展部和采购部，依据规划路线、产品技术文件及管理文件的要求，确定产品试制和生产准备路线，发展部组织生产准备。
7.1.2.6技术中心组织整车试制；产品规划委员会组织试制评审；技术中心根据评审意见进行设计更改，并向有关单位传递更改的信息。
7.1.2.7技术中心进行整车产品定型试验，产品规划委员会组织定型试验评审，质保部编写并发放评审报告，有关单位按报告意见实施改进。规划部组织产品认证。
7.1.2.8发展部组织产品工艺试装，产品规划委员会组织工艺试装评审，发展部编制并下发试装评审报告，有关单位按评审报告意见实施改进。
7.1.2.9生产部组织产品小批量试生产；相关销售单位组织试销；质保部组织产品质量改进。
7.1.2.10发展部组织生产准备报毕验收；产品规划委员会批准产品投产；生产部组织正式生产；规划部编制项目验收及后评价报告。
7.2与顾客有关的过程
7.2.1与产品有关的要求的确定
7.2.1.1各贸易（销售）公司在与顾客签订的标书、合同、订单中，确定顾客对产品固有特性、交货期、包装、售后服务等明示的要求；相关部门通过市场调研、顾客投诉及处理、竞争对手分析、内部质量分析等形式，确定顾客虽未明确提出，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求。
7.2.1.2规划部、技术中心、生产部及有设计权的生产单位视顾客所处国家或地区，确定与产品有关的法律法规要求。
7.2.1.3在收集、分析综合集团公司各方面信息的基础上，规划部确定新产品的附加要求；生产部确定现行产品的附加要求。
7.2.2与产品有关的要求的评审
7.2.2.1与产品有关要求的评审在向顾客作出提供产品的承诺（如投标、接受合同或订单及合同或订单更改）之前，由各贸易（销售）公司按各自的评审程序进行。
7.2.2.2产品要求的评审要确保：
a)产品要求得到明确规定；
b)与以前表述不一致的合同或订单的要求已经解决；
c)集团公司有能力满足规定的产品要求。
7.2.2.3如顾客提出的产品要求没有形成文件，各贸易（销售）公司要予以记录，与顾客确认并进行评审。
7.2.2.4如合同或订单无法评审（如网上销售）时，应对有关的产品信息（如产品目录、产品广告等）进行评审。
7.2.2.5有特殊要求的产品合同，由各贸易（销售）公司、生产部会同有关部门进行评审。
7.2.2.6合同或订单发生变更，按程序重新评审，责任部门将有关信息传递到相关设计、生产、检验、采购等部门。
7.2.2.7产品要求评审结果的记录由各贸易（销售）公司保持，评审所引起的措施的记录由各贸易（销售）公司和生产部分别保持。
7.2.3顾客沟通
7.2.3.1各贸易（销售）公司策划和确定与外部顾客沟通的形式，保证：
a)产品广告、产品目录等信息真实，提出的承诺有能力实现；
b)顾客有关产品的问询得到及时的答复；
c)产品实现过程中对合同或订单的处理，对合同或订单的修改及时与顾客沟通；
d)顾客反馈的意见、建议和抱怨及时得到处理。
7.2.3.2集团公司各产品路线单位要确定与产品接受单位的沟通方式，保证与产品有关的信息及时沟通。
7.2.4销售资格认可
营销部依据营销战略制定子公司销售资格认可标准。子公司根据经营需要，向营销部提出产品销售授权申请，营销部对申请单位按标准审核后，作出审核意见，交营销委员会审议、总经理办公会讨论决定后，向申请单位反馈信息。
营销部按销售资格认可标准和授权程序提出子公司产品销售权保持或取消的意见，交营销委员会审议、总经理办公会决定后，向相关单位反馈信息。
7.2.5营销控制
7.2.5.1营销部依据营销战略和规划，按《管理文件控制程序》组织制订经销商和服务站的选择、评价标准，组织子公司进行经销商和服务站的选择，并对效果进行评价。
7.2.5.2营销部统一策划、组织集团产品博览、订货及宣传展示等营销活动，子公司按统一要求完成相关工作。
7.2.5.3子公司向营销部报送整车年、季、月销售计划，营销部根据市场调研和分析预测汇总平衡，形成的集团整车年、季、月销售计划，经营销委员会审议、总经理办公会通过，下达子公司实施。营销部对销售计划的执行情况监督、检查、考核。
7.2.5.4营销部根据子公司的申请和市场状况，提出产品市场销售价格的调整意见，计财部审查后，交财经委员会审议和总经理办公会通过后实施。
7.3设计和开发
7.3.1设计和开发策划
技术中心、发展部、生产部依据管理职责分别负责产品、工艺过程、现生产产品设计更改的设计和开发策划。有产品设计权的生产单位负责权限内的设计和开发的策划。设计和开发策划形成设计和开发计划，随着设计和开发的进展，设计和开发计划适当地修订或更新。设计和开发计划的内容应包括：
a)设计和开发的阶段及进度；
b)适合每个设计和开发阶段的评审、验证和确认活动；
c)设计和开发各阶段中的职责、权限；
d)参与设计和开发的不同组织之间的接口关系及沟通方式。
7.3.2设计和开发输入
技术中心、发展部、生产部及有产品设计权的生产单位，在相应文件中，规定设计和开发输入的要求。保留输入记录，评审输入内容，确保设计和开发输入既充分反映产品的要求，又适合于企业的实际情况，而且完整清晰、不自相矛盾。
输入的内容应包括：
a)主要来自于顾客的产品功能和性能的要求；
b)对顾客适用的法律法规要求；
c)以往类似设计和开发的优点和不足；
d)设计和开发需要的其他要求。
7.3.3设计和开发输出
技术中心、发展部、生产部及有设计权的生产单位，在相应文件中，规定设计和开发输出的下述要求：
a)以能够针对设计和开发输入进行验证的方式提出设计和开发输出；
b)设计和开发输出在发放前，得到规定的授权人员的批准；
c)满足设计和开发输入的要求；
d)为采购、生产服务提供等活动提交适当的信息；
e)包含或引用判定产品合格与否的接收准则；
f)确定产品安全和正常使用必需的特性。
7.3.4设计和开发评审
技术中心、发展部、生产部及有设计权的生产单位，分别按策划的安排，负责各自的设计和开发评审，评价设计和开发个阶段的结果满足要求的能力；识别存在问题并提出必要的措施，预防产品缺陷和