目前，许多公司在确立价值观时思维混乱。有些员工认为诚信是他们的价值观，有些员工认为时尚是他们的价值观，等等。许多情况下，经理们把其他类型的价值观当作核心价值观，由此产生“大杂烩”，使员工摸不着头脑，使管理不着边际。因此，公司应该对价值观做一些基本的界定，以保证员工明白自己在谈论什么，以及自己想要达到什么目标。因此，将价值观分为下面四个层次是大有裨益的。
核心价值观
核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石，是企业价值观的核心。柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。核心价值观常常反映缔造者的价值观，比如惠普公司所颂扬的“惠普之道”便是一个例子。核心价值观是一家公司的独特性源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。仁达方略认为，成功的企业应该小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的表象却可以改变和演进。
惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午10∶00送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法。
波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
3M的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分：“15%的规定”是可以改变的非核心部分。
诺世全的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的部分。
默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的部分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想长久生存并发展下去，惟一不改变的应该是核心价值观。作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必然要求。
目标价值观
目标价值观是指公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。例如，某家公司需要发展一种新的价值观以支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。
要谨慎处理目标价值观，以保证不会削弱核心价值观。有这样一家公司，该公司极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也常加班。后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观。但最后他们决定放弃，因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。
因此，目标价值观应作为核心价值观的有益补充，决不能影响甚至替代核心价值观的核心地位。
基本价值观
基本价值观反映的是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准。不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此。这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司与其竞争对手区分开来。
有些企业的高层领导比较容易混淆核心价值观和基本价值观。譬如，很多企业将“诚信”作为企业的核心价值观，他们拒绝雇佣曾经在履历表上弄虚作假或者对过去工作经历提供不真实信息的人。尽管这些企业宣称的价值观毫无疑问是正确的，而且绝大部分组织都有类似的政策，但除非企业能够采取极其严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为公司的基本价值观，而不是核心价值观。
附属价值观
附属价值观是自然形成的，不是由领导者有意培植的，会随时间的推移在公司生根。附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性。附属价值观对公司起着很好的作用，比如可以帮助营造一个包容的氛围。但附属价值观也会因为排斥新的机会而起消极作用。管理者不能混淆核心价值观和附属价值观，否则会酿成大祸。
有一家叫SAKELLIOTLUCCA的时装公司，最初曾试图区分附属价值观和核心价值观。这家公司位于旧金山的苏玛区，早期员工都是些单身人士，他们在周日的晚上聚会，穿着黑衣服。为此，这家公司无意中就浸染了这些员工的价值观——时髦、年轻、酷。但是，随着公司的成长，经理们意识到了两个问题：如果只录用有SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工；此外，还可能在不经意中忽视那些能够为公司做出重要贡献的年龄较大的已婚员工。为此，公司努力让员工明白，只招收时髦的员工与SAK的核心价值观——信任（为人诚实可信）、行为（独立做决策）以及主人翁精神（把自己当作公司的主人）没有必然的联系。即使“不时髦”的人也应该被录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。今天，SAK公司已成长为一个真正的多元化大型企业，大大拓展了自己的产品线，占据了更广阔的市场。
来源：博锐管理在线