6西格玛思想起源于上世纪80年代后期，最早应用于美国摩托罗拉公司，1988年，该公司得益于6西格玛的成功推行效果而获得首届波多里奇质量奖。
众所周知，6西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，GE前总裁杰克．韦尔奇将6西格玛方法演变成一种无边界的企业文化和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯，数年来为企业赢得了近百亿美元的经济效益。同样，6西格玛方法在联合信号/霍尼韦尔、ABB、东芝、三星等企业中，也获得了巨大的成功，甚至于一些非制造领域企业如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，也引进了6西格玛方法，给顾客和股东带来了极大收益。无疑，6西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。
精益的思想，产生于上世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户关系、供应链、产品开发、生产运作等方面，工作效率和利润率得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间缩短、产品与服务增值的同时，提高了生产和管理的柔性。精益生产的基本思想是减少／消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是顾客价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费。”由此，将普遍存在的浪费（MUDA）归结为七大类，即：过剩生产浪费，过度库存浪费，不必要的材料运输浪费，不必要的动作浪费（寻找零件等），下一道工序前的等待浪费，由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费，产品缺陷浪费。精益技术的常用工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全面生产维护）、SMED（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（Workplaceorganization）、5S等。现在，精益思想已被广泛运用于各行各业，如汽车业、航空航天、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等。在我国，尤其是汽车行业，比如德尔福汽车系统公司，引进并应用这种方法也已经有很多年的历史，取得了惊人的效果。
6西格玛哲学与精益生产方式有着许多相似之处，主要表现在如下几个方面:
两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；
两者都属于持续改进的方法；
两者都不仅应用于制造流程，还可以应用于非制造或服务流程；
两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；
两者都采用团队的方式实施改善；
两者都具有显著的财务效果；
两者都关注顾客的价值和需要。
6西格玛之所以被称之为哲学，是因为它是一种思想或管理方法，具有很强的系统性，具有形成良好企业文化的功能而不单纯是统计技术。其优点主要体现在：
1．在学习文化方面，6西格玛的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如ChampionSponsor以及BB、GB、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说6西格玛是更强调管理的哲学。
2．在流程变革管理方面，6西格玛关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。尤其是6西格玛设计（DFSS），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，从设计上避免缺陷或浪费的发生，使体系流程更趋合理。一个很恰当的比喻就是，“最好的方法是推倒旧房子，然后再建新房子；否则，坏了的地板仍然会嘎吱嘎吱作响。”
3．在行为变化方面，世界质量大师克劳士比曾经说过：“我们基本的工作哲学便是：预防为主，坚持‘第一次就把事情做对’的态度，使质量成为一种生活方式。”6西格玛的最终目的正是要改变每个人的行为方式，将6西格玛与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的最佳途径。
4．在与企业经营战略的联系方面，6西格玛强调关注并优化经营中最重要的核心业务流程，选择项目要与公司的经营战略目标相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决企业存在的每一个细节问题。
5．在科学性和严谨性方面，6西格玛强调用数据说话的观点，同时关注均值和变差，由此可以减少或避免由于主观或所谓权威经验造成的失误，使管理更为科学化，容易达成一致意见。精益生产在这方面具有一定的局限性，过分的“精益”生产可能引起的问题比其可能具有的价值更多。
当然，从工具和方法角度看，6西格玛与精益是具有互补性的，各有所长。6西格玛擅长解决较复杂的问题，具有数据和事实驱动的特点，比如由于变差引起的稳定性问题、流程最优化问题、新产品设计可靠性问题等。随着改善机会的复杂性、范围和难度的增加，其潜在效果也随之增加，比如新产品的开发。而精益方法的特点是快速有效，擅长解决那些无需使用大量统计数据的情况，如减少更换模具时间，降低库存量，改善生产场地布局和清洁等方面的问题。由于持续改善的目标有多种，如顾客满意度、产品质量、时间、成本等，两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。
6西格玛的具体实施方法是成立项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用2－4个月时间，通过人员的培训和咨询师面对面的指导，完成改善项目以获得最优化的效果；而精益方法则是在较短时间内通过人员培训，以workshop的形式，用一周左右时间，在精益专家的指导下快速达到改善目标。
我们不仅要掌握这两种方法，更重要的是要了解什么时候采用哪种方法。如果你想消除浪费，提高流程的效率，或者由于生产线工作量不均衡造成了等待的瓶颈问题等，可以用精益方法来解决问题。但这并不意味着它同时能解决产品的一致性好、无缺陷、参数设置处于最佳状态等问题，或者使设计更加完美。如果你想减少变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，可以用6西格玛方法进行改善。同理，这也并不意味着占用的场地最少和流程生产效率最高。总而言之，精益方法更擅长于减少浪费?而6西格玛方法更擅长于减少变差。一旦你了解了这两种方法的特点，就可以选择正确的方法解决问题了。精益方法和6西格玛方法就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。GE以及一些成功企业的经验说明，6西格玛与精益生产方法是相互促进、相互补充的，两种思想之间没有任何矛盾或冲突。
在推行6西格玛战略的活动中，如果能将精益方法融合到6西格玛项目DMAIC实施框架中，将会发挥更大的作用。比如在DMAIC五大阶段中，尤其是测量和改善阶段，通过对数据的测量和事实的分析，可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程，以达到更好的结果。
有些公司将上述两种方法看成为完全不同的和相互孤立的，这会导致不利的结果。将两种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力量分散开来，最后不得不下决心舍弃其一。其实，顾客并不真正关心企业采用了哪一种方法，他们关心的只是结果。
总之，6西格玛与精益无疑是相互促进的。它们的基本思想有很多相似之处。如果你希望持续改进公司的组织文化，将两者结合起来使用无疑是最明智的选择。近几年来，GE开创性地将精益的思想与6西格玛哲学结合起来，发挥各自的长处，获得了很大的成功，就是鲜明的例子。